هدیه ویژه را از ما بخواهید
ثبت شرکت – تغییرات – ارائه صورتجلسات –پلمپ دفاتر – کد اقتصادی –حسابداری – ثبت محدود

 

 

 

 

براي كنترل مخارج فردا، امروز تدبير كنيم

 

 

طي پانزده سال گذشته، شركتها آموخته‌اند كه قبل از توليد محصول بايد تدابيري را در ارتباط با كيفيت آن بينديشند. بررسي كيفيت محصول پس از خروج از خط توليد، اگر گمراه كننده نباشد، هزينه‌بر است. امروز بيشتر شركتهاي رقيب از همين منطق براي تعيين قيمت محصولات جديدشان استفاده مي‌كنند. يعني مديران ارشد ابتدا قيمت فروش دلخواه را تعيين و زمينه را براي دستيابي به آن فراهم مي‌كنند، آنگاه مخارج را براي اطمينان از تحقق قيمت كنترل مي‌كنند. آنها از فرايند مديريتي كه هزينه‌يابي هدف¹ ناميده مي‌شود، استفاده مي‌كنند.

نتيجه هزينه‌يابي هدف، يكي از راهبردهاي توليد محصول است كه محور تاكيد آن بر وجود گروهي قرار دارد كه به تدابير لازم در ارتباط با مشتري نهايي و يافتن فرصتهاي واقي در بازار مي‌انديشند. ابتدا توليد كنندگان پيشرو ژاپني در صنايع الكترونيك و خودروسازي از هزينه‌يابي هدف در جهت منافع خود بهره‌برده، سپس آن را به آمريكا، آلمان و ساير كشورها معرفي كرده‌اند. در اين سيستم، فناوريهاي برتر حسابداري مديريت موجب مي‌شود تا مديران ارشد از توليد كالاهايي با حاشيه سود كم، كه بازده‌هاي مناسب را براي شركت به بار نمي‌آورد، بپرهيزند. اما ارزش بيشتر اين سيستم در توانايي آن براي بردن چالشهاي بازار از زنجيره توليد به دست طراحان محصول است. هزينه‌يابي هدف با ايجاد گروه‌هاي طراحي اطمينان مي‌بخشد كه محصولات نه فقط داراي سطح مطلوبي از كيفيت و كاركرد است بلكه همچنين در قيمتهاي مناسب به مشتريان عرضه مي‌شود. در اين نظام كار افراد مختلفي كه در توليد مشاركت دارند، از قبيل طراحان، مهندسان توليد، پژوهشگران بازار و فروشندگان لوازم، هماهنگ مي‌شود.

منطق هزينه‌يابي هدف ساده است، سازمان با تجسم بازار فردا، گروههاي مختلف مشتريان را در نظر مي‌گيرد و جذاب‌ترين آنها را هدف قرار مي‌دهد. در اين ارتباط تعيين مي‌كند كه چه سطحي از كيفيت و كاركرد محصول براي هر گروه مناسب خواهد بود و بر اساس (حجم و زمان ارائه به بازار) قيمتي از پيش تعيين شده براي محصول در نظر مي‌گيرد. سپس فرايندهاي تامين منبع، توليد و توزيع كه سازمان را قادر مي‌سازد به سودهاي مطلوب خود در ارتباط با اين هدف دست يابد، طراحي مي‌شود. در حقيقت سازمان به جاي قيمت‌گذاري بر مبناي بهاي تمام شده به علاوه چند درصد كه متداول ولي اشتباه است، بر پايه نيازهاي مشتريان و تمايل آنها به پرداخت قيمت‌گذاري مي‌كند. هزينه‌يابي هدف اطمينان مي‌دهد كه موفقيت از طريق مشتريان موجب موفقيت اقتصادي شركت مي‌شود.

 

نظام بهاي تمام شده

منطق هزينه‌يابي هدف بسيار ساده است و اينكه چرا اخيراً با اقبال روبرو شده است، تعجب آور مي‌نمايد. در گذشته و در زماني كه پيش از توليد، تدابيري را در ارتباط با محصول نمي‌انديشيدند، مديراني مي‌توانستند سود سرشار به دست آورند كه در فرايند قيمت‌گذاري و هزينه‌يابي محصول نقش داشتند. در نبود آنها مهندسان بر وضعيت رقابتي شركت تاثير بيش از اندازه داشتند. زماني كه مديران كوشيدند تا مخارج عمليات را با كاستن از تعداد كارگران، حذف زوائد، كاهش منابع يا مهندسي مجدد فرايندها پايين بياورند، دريافتند كه اگر قبل از توليد گروهي را براي بررسي و تدبيرانديشي تشكيل دهند، در حدود 70 تا 80 درصد مخارج محصول تغيير خواهد كرد.

با وجود اينكه رويكرد كاهش مخارج هميشه منطقي است، اما همواره ضروري نيست؛ زيرا معمولاً شركتها چيزي را كه مي‌توانند از آن اجتناب كنند، بر عهده نمي‌گيرند. امروزه هدف قرار دادن قيمت و بهاي تمام شده اجتناب ناپذير است، زيرا در اقتصاد جهاني نوين، مهم نيست كه اولين توليد كننده باشيد. در گذشته، بسياري از شركتهاي پيشرو، به خصوص آنها كه در زمينه فناوري با ديگران تفاوت داشتند، براي قيمت‌گذاري محصولات از رويكرد استفاده مي‌كردند، و تصور مي‌كردند كه با توليد انبوه مي‌توانند منتفع گردند. آنها معتقد بودند كه در بازار اولين توليد كننده بودن بسيار اهميت دارد و براي اينكه اول باشند نياز به گروههايي داشتند كه تدابيري را در ارتباط با انتخاب ويژگيهاي مناسب محصول بينديشند. آنگاه پس از چندين بار توليد، بازار به شركت اجازه خواهد داد كه بازده منطقي از سرمايه به كار گرفته شده را كسب كند.

بر اساس اين منطق معمولاً وقتي محصول براي اولين بار به بازار عرضه مي‌شد قيمت بالايي داشت كه فقط مصرف كنندگان كمي استطاعت خريد آن را داشتند و درآمد حاصله به ندرت مخارج توليد را مي‌پوشاند. براي مثال شركت هولت پاكارد انتظار نداشت در اولين دفعه‌اي كه چاپگرهاي ليزري را به بازار عرضه مي‌كند، هزينه‌هاي تحقيق و توسعه‌اش پوشانده شود. اما تصور مي‌كرد كه با توليد انبوه و معرفي انواع ارزانتر محصول به بازار، مشتريان بيشتري را جلب خواهد كرد.

امروز آن پيش فرض راهبردي براي همه كالاها بخصوص كالاهاي پيشرفته يعني كالاهاي با فناوري برتر، ناموفق است. بازارهاي جهاني ديگر به شركتها فرصت نمي‌دهند كه در يك زمان كالاي خود را معرفي كنند و در زماني ديگر فروش را بالا ببرند. حالا شركتهاي تقليدگر آنقدر سريع كالاي مزبور را نسخه‌برداري و به بازار عرضه مي‌كنند كه توليد كننده اوليه حتي فرصت نمي‌يابد از حق امتياز توليد خود استفاده كند و فقط مخارج توليد را پوشش مي‌دهد. اين رقبا، با واكنشهاي سريعتر از شركتهاي قديمي، كه به توليد انبوه مي‌پرداختند، كالاهايي را كه دوره ساخت و چرخه عمر كوتاهتري دارند، توليد مي‌كنند و تقريباً در اقصي نقاط دنيا به توليد اشتغال دارند.

تعداد فزاينده اين شركتها حاكي از آن است كه اكثر نمونه‌هاي تقليد شده از محصولات جديد ظرف چند ماه، و نه چند سال، در دسترس بازار قرار مي‌گيرند. بنابراين اگر توليد كنندگان اوليه نتوانند مخارج را به رسم عادت پوشش دهند، آنگاه مجبورند كه تدابير لازم را در ارتباط با مخارج بينديشند و محصولات را با قيمتهايي كه شمار بيشتري از مشتريان را جذب مي‌كند و مانع از تقليد مي‌شود، به بازار عرضه كنند. اما اينكه تا چه مدت مي‌توانند بازارشان را حفظ كنند، بستگي به سرعت آنها در ارائه محصولي با كاركرد بيشتر و بدون افزايش قيمت دارد.

امروزه، شركتها براي اينكه در بازار پيشگام باشند و اين وضع را حفظ كنند بايد تدابيري بينديشند تا در زمان تنظيم سطوح اوليه كيفيت و كاركرد، مخارج محصولات را پايين بياورند و نيز با عملكرد خود قيمت مناسب محصول را، مشخص كنند. به عبارت ديگر، مديران ارشد بايد نه تنها مخارج امروز كه مخارج فرداي محصول جديد را كنترل كنند؛ زيرا فردا سريعتر از آنچه تصور مي‌شود فرا مي‌رسد.

 

وانهادن اهداف مخارج و روي آوردن به هزينه‌يابي هدف

در ژاپن، رقابت بين شركتهاي تقليدگر آن قدر شديد است كه مديريت جسورانه مخارج براي ادامه‌ي حيات در بعضي قسمتها حياتي است. بنابراين تصادفي نيست كه شركتهاي پيشگامي مانند اليمپوس اپتيكال كوماتسو خيلي زود با هزينه‌يابي هدف انس گرفتند.

شركت اليمپوس در دوربينهاي تك لنزي (SLR) پيشگام بود و در توليد اين كالا، از نظر فناوري، رقيبي نداشت. اما در سال 1987 شركت كامپكت، دوربين‌هايي را به بازار عرضه كرد كه از نظر مشتريان، جانشين جدي براي SLA به شمار مي‌رفت. با اينكه شركت اليمپوس از سال 1978 كالاهايش را به بازار عرضه مي‌كرد اما پس از آن به طور جدي پرتفوي محصولاتش را بازنگري نكرد. تا اينكه از اواسط سالهاي 1980 رفته رفته سهم بازار خود را از دست داد و در سال 1987 متحمل زيانهاي عمده گرديد. مديران ارشد شركت با مشكلي جدي رويارو شدند و نتيجه گرفتند كه برنامه‌ريزي و توليد محصولات نياز به اصلاح و بهبود دارد.

اما مهمترين مسئله براي شركت اليمپوس سازگاري مخارج محصول با بازار بي ثبات بود. مديران اعتقاد داشتند كه توانايي شركت در توليد محصولات جديد به بهايي كه بتواند انتظارات رو به تزايد مشتريان را تامين كند، محور اصلي توفيق يافتن هر محصول جديدي به شمار مي‌رود. به علاوه فرايند توسعه توليد شركت مي‌بايست قيمت رقابتي و ارقام بودجه‌هاي سود را طي 18 ماه از زمان توليد يعني پيش از تغيير دوباره در محيط رقابتي، برآورده سازد.

اين اولين باري نبود كه مديران شركت اليمپوس اهداف مخارج را براي محصولات جديد تعيين مي‌كردند؛ با وجود اين، اولاً اهداف كم و بيش فرضي بودند و ثانياً مديران ارشد الزامي را براي برآوردن اهداف ايجاد نكردند. در نتيجه اهداف تحقق نيافتند اما اين امر مانع از عرضه كالا نشد. در اصل طراحان كوشيدند تا محصول از بهترين كاركرد برخوردار باشد، مهندسين ساخت سعي كردند كه محصول بالاترين كارايي را داشته باشد و بخش بازاريابي تلاش كرد تا كل توليد را بفروشد؛ اما در سال 1987 همه اينها دستخوش تغيير شد.

موضوع : مقالات