چكيده
توزيع همواره يكي از مهمترين معضلات سازمانها بوده است. امروزه با اصلاح ديدگاه مديران و گسترش مسئله توزيع و شاخه هاي آن، مفهوم توزيع فيزيكي و مديريت بر آن مهمتر مي شود.

تجزيه و تحليل، برنامه ريزي، كنترل سطوح خدمات و هزينه و تعادل بين آنها ازجمله وظايف مديريت توزيع فيزيكي است. بعد از مفاهيم آميخته بازاريابي و آميخته توزيع اكنون مفهوم آميخته مديريت توزيع فيزيكي مطرح مي شود.

هدف اين مقاله تشريح خلاصه اي از سيستم مديريت توزيع فيزيكي (PHYSICAL DISTRIBUTION MANAGEMENT = PDM) است. در اين بررسي عناصر و آميخته آن موردبحث قرار مي گيرد.

مفهوم لجستيك يا تداركات و پشتيباني و ارتباط آن با ساير قسمتهاي سازمان نيز مطرح مي شود.

مقدمه
قبل از ورود به بحث مديريت توزيع فيزيكي فرض بر اين است كه درمورد سازماندهي كانال يا شبكه اي از واسطه ها تصميم گرفته ايم. اين واسطه ها مسئول نقل و انتقال كالا از توليدكننده به مصرف كننده هستند.
هر عضو كانال بايد به دقت انتخاب شود و شركت تصميم بگيـرد كه خواستار چه نوع رابطه اي با آنهاست. با ايجاد چنين شبكه اي، سازمان درنظر مي گيرد كه چگونه كالاها ازنظر فيزيكي به طور صحيح از توليد به مصرف انتقال مي يابند.

مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با اطمينان از توليد محصول در زمان و مكان مناسب است.

بازاريابان تجربي و عملي معمولاً روي يك زمينه برجسته بيش از ساير جنبه ها تمركز داشته اند. آنها متوجه اين امر شده اند كه مديريت توزيع فيزيكي همان جنبه برجسته از مديريت بازاريابي عمومي است. بيشتر تجربيات بازاريابي از زمينه هاي نظامي الهام گرفته است. در زمان جنگ جهاني دوم و جنگهاي كره و ويتنام، افسران پشتيباني مديريت توزيع فيزيكي را به صورت گسترده در زمينه ارسال غذا، اسلحه، دارو و ساير تجهيزات نظامي ازكليه نقاط جهان به نقاط جنگي به كار مي برده اند. مهارت نظامي كه بازاريابي براي استفاده در مديريت توزيع فيزيكي به كار گرفت، امروزه لجستيك نام دارد.

مديريت بازاريابي پي برد كه توزيع را بايد به شيوه هاي علمي سازمان داد و به همين دليل مفهوم لجستيك تجاري توسعه يافت و اهميت مديريت توزيع فيزيكي را افزايش داد.

همزمان كه اهميت تجزيه و تحليل بازاريابي افزايش يافت مديران نيز به هزينه هاي توزيع فيزيكي واقف مي شدند.

در زماني كه نظاميان علاقه مند به پيروزي در جنگ هستند اولين هدف بازرگاني، جلب رضايت مشتري به روشي است كه منافع موسسه را نيز تامين كند.

روشهاي لجستيك تجاري مي تواند در مديريت توزيع فيزيكي به كار برده شود. بدين منظور، نبايد فراموش كنيم كه صرفه جويي زياد در هزينه توزيع ممكن است در بلندمدت سبب كاهش فروش و نارضايتي مشتريان شود. از سوي ديگر، فراهم كردن خدمات در سطح عالي ممكن است اقتصادي به نظر نرسد و سبب زيان سازمان گردد.

ايجـــاد تعادل بين خدمات و هزينه ها مسئله اي است كه مديران سيستم توزيع فيزيكي پيوسته با آن روبرو هستند. دليل اصلي توجه به آن به عنوان يك وظيفه بازاريابي تغييرات محيطي روزافزون است.

در گذشته نگهداري موجوديهاي زياد كالا و موادخام براي سازمانها امري متداول بود. امروزه بخش خصــوصي و صنايع علي رغم خط مشي هاي متفاوت و ديدگاههاي مختلف، ميزان موجوديهاي خود را در حداقل ممكن نگاه مي دارند. نگهداري بيش از حد موجودي، اتلاف سرمايه تلقي مي شود زيرا درآمدي را براي شركت ايجاد نمي كند.

واحد حسابرسی داخلی بانک باید مستقل از واحدهای حسابرسی شونده باشد. همچنین اين واحد باید از فرآیند کنترل داخلی که به ‌صورت روزمره اجرا می‌شود، مستقل باشد. این بدین معنا است که واحد حسابرسی داخلی جایگاه مناسبی در بانک دارد و وظایف محوله را با بیطرفی و به گونه‌ای منصفانه انجام می‌دهد.
بنابراین، به‌منظور اطمینان از استقلال آن در مقابل سایر فعالیت‌های بانک، واحد حسابرسی داخلی باید تحت کنترل مستقیم مدیران اجرایی ارشد یا هیات مدیره یا کمیته حسابرسی (اگر وجود داشته باشد) فعالیت کند که این موضوع به چارچوب حاکمیت شرکتی بانک بستگی دارد.
علاوه بر این، واحد حسابرسی داخلی باید بتواند امور محوله را با ابتکار عمل خودش در کلیه‌ بخش‌ها، تشکیلات و کارکردهای بانک اعمال كند. این واحد باید قادر به گزارش آزادانه یافته‌ها به ريیس هیات مدیره، اعضای هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی یا حسابرسان مستقل باشد.
کار واحد حسابرسی داخلی باید نوعی رسیدگی مستقل باشد که توسط بخش مستقلی مانند حسابرس مستقل قابل انجام باشد یا کمیته حسابرسی بتواند آن را انجام دهد.
یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل در مورد نمونه‌ای از بانک‌ها نشان داد که همه واحدهای حسابرسی داخلی از فعالیت‌هایی که حسابرسی می‌شوند و نیز از فرآیند کنترل داخلی روزمره مستقل هستند. کلیه‌ واحدهای حسابرسی داخلی بر این باور بودند که آنها قادر به اعمال وظایف محوله خود، گزارش یافته‌ها و ارزیابی‌ها و افشای درون سازمانی آنها بدون مداخله‌ مدیریت هستند. همچنین ملاحظه شد که استقلال نسبی واحد حسابرسی داخلی از طریق تدوین نمودار سازمانی حسابرسی (امری که حوزه اختیارات و جایگاه این واحد را تقویت می‌کند) و سرپرستی و نظارت یا هر دو تضمین می‌شود.
برای مثال، بانک ملی رومانی این الزامات مرتبط با کار مستقل واحد حسابرسی داخلی را برای همه بانک‌ها تصویب کرد، هم به لحاظ سازمانی و هم به لحاظ کارکردی. همچنین، حسابرس داخلی شرکت‌های تابعه و فرعی باید به هیات مدیره، و نه به مدیریت اجرایی ارشد، گزارش کند.

بیطرفی
واحد حسابرسی داخلی باید بیطرف باشد، یعنی در موقعیتی باشد که وظایف محوله را عاری از هرگونه تعصب و مداخله انجام دهد.
این اصل مکمل اصل اول است و بر استقلال قضاوتی حسابرسان داخلی دلالت دارد. بنابراین، بیطرفی ایجاب می‌کند که حسابرسان داخلی درگیر عملیات اجرایی یا گزینش یا اجرای سنجه‌های کنترل داخلی بانک نشوند. همچنین، حسابرسان داخلی تازه استخدام شده نباید فعالیت‌ها و کارهایی را حسابرسی کنند که خود اخیرا آن را انجام می‌دادند. علاوه بر این، تخصیص کارکنان در واحد حسابرسی داخلی باید به ‌صورت دوره‌ای و گردشی باشد.
به هر جهت، اصل بیطرفی احتمال درخواست نظر از واحد حسابرسی داخلی درباره موضوعات خاص مرتبط با اصول کنترل داخلی، طرح‌های تجدید ساختار، آغاز فعالیت‌های با اهمیت و مخاطره‌آمیز، سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت یا سیستم‌های فناوری اطلاعات را مستثنی نمی‌کند. اما توسعه و معرفی احتمالی این سنجه‌ها باید مسوولیت‌های مدیریت را حفظ کند، زیرا نقش حسابرس داخلی باید تنها ارائه مشاوره باشد.
همچنین، این نکته حائز اهمیت است که هر گونه شرایط از قبیل تضاد منافع، محدودیت حسابرس داخلی یا خدشه‌دار شدن بیطرفی او قبل یا حین انجام ماموریت باید در اسرع وقت به بخش‌های ذینفع (هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی، مدیر اجرایی بانک) ارائه شود.
استمرار
«حسابرسی داخلی در بانک باید کاری دائمی باشد. مدیریت ارشد در انجام وظایف و مسوولیت‌هایش باید کلیه معیارهای اندازه‌گیری ضروری را در نظر بگیرد به طوری که بانک به‌طور مستمر روی کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیاتش اتکا کند. این معیارهای اندازه‌گیری شامل فراهم نمودن منابع و استخدام نیروی انسانی شایسته برای دستیابی به اهداف آن واحد است.»
اصل استمرار تنها یک ادعا نیست بلکه اطمینان از اثر بخشی و کارآیی کار دائمی فعالیت منابع و نیروی انسانی.
بطور کلی، مدیریت ارشد باید کلیه‌ معیارهای اندازه‌گیری را در نظر بگیرد تا بانک بتواند به‌طور مستمر بر کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیات آن اتکا کند.
بدین منظور مدیریت ارشد بررسی می‌کند که آیا منابع و نیروی انسانی مناسب در اختیار واحد حسابرسی داخلی قرار گرفته است و این کار را یا به ‌صورت مستمر یا به‌طور سالانه و از طریق مقایسه‌ کار انجام شده توسط حسابرسان داخلی با کار برنامه‌ریزی شده یا با مقایسه‌ کار حسابرسی داخلی یک بانک با سایر بانک‌ها انجام می‌دهد.
اندازه کار حسابرسی داخلی در بانک‌ها قابل‌ملاحظه نيست. براساس یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل به‌طور متوسط حدود یک‌درصد نیروی کار بانک به واحد حسابرسی داخلی تعلق دارد.‌ درصد واقعی نسبت مذکور به اندازه بانک و فعالیت‌های آن بستگی دارد و در بانک‌های مختلف متفاوت است.
در بانک‌های بزرگتر با عملیات پیچیده، معمولا یک واحد حسابرسی داخلی با نیروی کار تمام وقت باید حسابرسی داخلی را راهبری کند، در حالیکه در بانک‌های کوچک ممکن است فعالیت‌های این واحد برون سپاری شود.

صلاحیت حرفه‌ای
صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی برای دایر ساختن صحیح حسابرسی داخلی ضروری است، زیرا این واحد باید کلیه‌ فعالیت‌های بانک را پوشش دهد و این امر روز به روز تخصصی‌تر می‌شود. افزون بر این، فعالیت‌های جدیدی مطرح می‌شوند یا بر پیچیدگی فعالیت‌های موجود افزوده می‌شود. این دلیل نیاز به داشتن حسابرسان داخلی با سطح دانش و تجربه بالا است و آنها باید به‌طور مستمر برای به روزكردن دانش فعالیت‌های بانکی و فنون حسابرسی آموزش داده شوند. علاوه بر این، در تایید صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی باید ظرفیت آنها را در جمع‌آوری اطلاعات، بررسی و ارزیابی و انتقال نتایج مورد ارزیابی قرار داد. همه این موارد بسیار با اهمیت است، زیرا واحد حسابرسی داخلی به عنوان یک مجموعه باید از شایستگی کافی برخوردار باشد تا قادر به رسیدگی کلیه‌ حوزه‌های فعالیت بانکی باشد.
انجام وظایف مشابه و کارهای جاری و روزمره می‌تواند بر ظرفیت حسابرس داخلی برای انجام قضاوت‌های حرفه‌ای و حساس تاثیر منفی داشته باشد. بنابراین توصیه می‌شود در صورت امكان حسابرسان داخلی در واحد خود به صورت گردشی فعالیت کنند، البته به روشی که استقلال آنها با مخاطره مواجه نشود.
در قوانین بانکی برخی از کشورها تعدادی مقتضیات اخلاقی نیز به الزامات مذکور اضافه شده است: برای مثال، حسابرس داخلی باید درستکار، قابل اعتماد و منحرف نشدنی باشد. با چنین تصویری، استخدام افراد متخصص برای واحد حسابرسی داخلی، واحد تحقیق و توسعه بانک را با چالش مواجه می‌سازد. اگر به الزامات دیگر مربوط به بیطرفی توجه کنیم، شاید مدیریت منابع انسانی حسابرسی داخلی یک «ماموریت غیرممکن» به نظر رسد. هر بانک برای ارزیابی کفایت صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی با توجه به الزامات یاد شده اصول خاص خود را دارد.
براساس نتایج یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل، صلاحیت حرفه‌ای از طرق مختلف می‌تواند حفظ شود که مهم‌ترین موارد اشاره شده توسط بانک‌ها عبارتند از:
• آموزش حین کار
• آموزش داخلی و خارجی رسمی
• گردش کارکنان در واحد حسابرسی داخلی، اگرچه برخی‌ها تصور می‌کنند که این روش با نیاز به تخصص‌گرایی در تضاد است.
• ترغیب به دریافت گواهینامه حسابرس داخلی
همچنین بررسی يادشده نشان می‌دهد که حسابرسان داخلی از آموزش بالایی برخوردارند، به‌ویژه در بانک‌های بزرگتر و حوزه‌های تخصصی از قبیل حسابرسی فعالیت‌های تجاری و فنآوری اطلاعات. از طرف دیگر، بانک‌های کوچکتر در زمان استخدام حسابرسان داخلی بیشتر دانش و تجربه حرفه‌ای فردی در امور بانکی را مدنظر قرار می‌دهند تا آموزش‌های رسمی و تخصص حرفه‌ای.

گرچه از سال های پس از انقلا ب صنعتی این مبحث در نزد فلا سفه، حقوقدانان و اقتصاددانان جایگاه خاصی یافته بود ولی در سال های پس از جنگ و هژمونی مطلق آمریکا بر سرمایه داری جهانی و به پیش گرفتن راه و روش های آمریکایی برای تعریفی از توسعه و پیشرفت مانند طرح مارشال برای کمک به اقتصاد نابود شده از جنگ کشورهای سرمایه داری اروپا و همچنین طرح های آمریکا برای بازسازی اقتصاد کشورهای شرق دور مانند ژاپن و کره که به راه های رشد و توسعه اقتصاد کینزگرایی، طرح نظریه توسعه لیبرال نوین، مدل صادرات کشاورزی که در نهایت منجر به تاسیس و شکل گیری بانک جهانی و صندوق بین المللی پول زیر سایه سنگین ایالا ت متحده آمریکا شد بحث و یافتن راهی برای خروج از بحران اقتصادی در کشورهای در حال توسعه بیش از هر چیز شدت یافت.
در این یادداشت، بحث بر سر مفاهیم توسعه نیست ولی برای ورود به بحث اصلی بایستی به اجماعی حداقلی در مفهوم توسعه دست یافت. شاید یکی از مفاهیمی که بیشترین اجماع در میان اقتصاددانان و سیاستمداران و فعالا ن اجتماعی بر سر آن وجود دارد توسعه پایدار یا همه جانبه است. براساس این اندیشه توسعه همه جانبه و پایدار دارای سه مفهوم کلیدی است که عبارتند از:

۱) به حداقل رساندن آثار منفی فعالیت های انسانی در اکوسیستم
۲) به حداقل رساندن آثار منفی فعالیت های انسانی و تصمیم گیری های سیاسی، اقتصادی بر سلا مت انسان
۳) تعیین تخصیص منابع با اولویت بخشی به پایداری درازمدت

در توسعه پایدار از آنجا که رویکرد اصلی حفظ اکوسیستم و منابع طبیعی، حفظ سلا متی انسان است، خواه ناخواه حضور مردم در فرآیند تصمیم گیری ها که اصلا ح ضعف های محیطی و انسانی (کمک به فقرا) است نقش پررنگ تری پیدا می کند. در این الگو، توسعه محصول تاریخی و فضایی قلمداد می شود. بنابراین تکیه بر معیارهایی چون قدرت مردم، اخلا ق، مدیریت، ظرفیت های فنی محلی و ایجاد نهادهای مشارکتی است. در این نگرش طراحی الگوی واحد توسعه برای جوامع گوناگون مردود است و در آن عناصر عمومی و مشترک سازگار با نیازها و تعلقات گروه ها مدنظر می باشد. زیرا محیط زیست و مردم در کانون توجه هستند. تلا ش های سیاسی در سطوح مختلف برای تاثیر گذاشتن بر قوانین و تصمیم گیری ها لا زم است. در این الگو فرآیند مشارکت به صورت هدف بنیادین مدنظر است.
در نهایت اگر تعریف سازمان ملل را برای توسعه در نظر بگیریم در آن توسعه پایدار، توسعه ای است که نه تنها رشد اقتصادی را به دنبال دارد، بلکه فواید خود را به طور مساوی تقسیم می کند، سبب تجدید حیات محیط زیست به جای تخریب آن می گردد و به جای در حاشیه قرار دادن مردم، به آنان قدرت و اختیار می دهد، توسعه ای است که طرفدار مردم، اشتغال و زنان باشد. بنابراین دستیابی به توسعه انسانی با گسترش تعاونی ها به عنوان گزینه ای مناسب سریع تر حاصل خواهد شد.
گستره فعالیت تعاونی ها در هر کشور آینه ضریب نفوذ دموکراسی اجتماعی و اقتصادی در آن جامعه محسوب می شود زیرا آنچه موجب برتری یک تعاونی به شرکت سهامی است، روح انسان محوری و دموکراسی در شرکت های تعاونی است.
از آنجا که نفس تشکیل تعاونی در هر جامعه توسط عده ای از افراد با نیازهای مشترک برای تامین نیازهای اقتصادی و اجتماعی اعضا است و برآوردن نیازها جز با مشارکت فعال و کمک متقابل اعضا در مقام عضو و موقعیت معین برآورده نمی شود، این فرآیند نه تنها باعث تقویت و گسترش روح همکاری و وحدت نظر اعضا و اطمینان آنان به مدیران و رهبران تعاونی می شود بلکه با مدنظر قرار دادن این اصل مسلم تعاونی که سود را براساس فعالیت انجام شده در درجه نخست و سپس به سود سرمایه اختصاص می دهد به جای اصل مالکیت، باعث گسترش و فعالیت تعاونی می شود. در چنین موقعیتی نقش تعاونی ها به جایگاه NGO ها فرا می روید که امروزه در جوامع مردم سالا ر از آنها به عنوان هسته های مردم سالا ری یاد می شود. کارکرد دموکراتیک تعاونی ها در واقع باعث بروز خلا قیت های اعضا اعضایی که از بطن جامعه برآمده اند شده و باعث پرورش مدیرانی کارا و رهبرانی مردمی می شوند. همچنین از آنجا که هرگونه تصمیم گیری در تعاونی ها بنا به ماهیت با رضایت و توافق اعضا صورت می گیرد، فعالیت در تعاونی ها باعث برچیده شدن بساط بهره کشی از اعضا می شود. بدون شک تعاونی هایی که با آورده ای متناسب با نوع فعالیت تشکیل می شوند، می توانند نقش موثری در ایجاد اشتغال درون زا و پایدار، محو فقر و پایداری محیط زیست و بالا بردن شاخصه های اجتماعی در کشور های در حال توسعه را داشته باشند.
با توجه به مورد یاد شده، در هر جای دنیا هر یک از تعاونی ها با همه تفاوت ها، کارکرد عدالت گسترانه ای داشته و باعث تثبیت و تعادل اقتصاد محلی و منطقه ای شده اند. چه تعاونی زنان شیرفروش روستایی هند که جهت زدودن بهره کشی غیرانسانی زنان روستایی هندی، توزیع عادلا نه درآمد افراد، آموزش بهداشت حرکت بسیار موفقی داشته است و چه تعاونی های دامداران و شیرفروشان قدرتمند هلندی که در برابر کارتل ها و تراست های فراملیتی از منافع دامداران و شیرفروشان عضو دفاع می کنند، چه تعاونی های اعتباری در آمریکا، آلمان و کانادا که با سرمایه میلیاردی توانسته اند با اعطای وام به اعضای شان آنها را در برابر بانک های بزرگ آمریکایی پشتیبانی کنند و در نهایت آسیب شناسی تعاونی ها ما را به سمت مدیریت تعاونی ها رهنمون می سازد.

● مدیریت در تعاونی ها
زندگی اجتماعی، سازمانی و فردی همواره با نیروها و کنش های متضادی همراه بوده است. در سطح زندگی اجتماعی از یک طرف نیازمند به تغییر و تحول امور هستیم و از سوی دیگر حفظ و ثبات اجتماعی را هدفی مطلوب می دانیم و در برابر تغییرات اجتماعی مقاومت می کنیم. (تضاد اجتماعی) در سطح سازمان تضاد بین مدیریت و کارکنان جلوه گر است، مدیریت همیشه بیشتر یا بهتر را می خواهند و کارکنان منافعی غیر از منافع مدیریت را دنبال می کنند. هر کدام می خواهند حداکثر بهره را در مقابل حداقل تلا ش کوتاه مدت به دست آورند. کارکنان برای خود کار کمتر و مزد بیشتری می طلبند در حالی که مدیریت کار بیشتر در مقابل مزد کمتری را برای آنها می خواهد. (تضاد سازمانی) تضاد قسمتی از زندگی انسان است و هر جا تقابلی وجود داشته باشد تضاد نیز وجود دارد. تضادهای شخصی بیشتر ناشی از فطرت انسان هاست و بازتاب احساسات، خشم سوءظن، ترس، خصومت، هیجان و... است.
البته هرچند عمر تضاد با خلقت بشر همراه است، (تضاد بین هابیل و قابیل) ولی تنها در چند ساله اخیر به طور جدی مورد توجه و تحقیق دانش پژوهان قرار گرفته است. تا مدتی قبل تضاد مثل خیلی از امور دیگر به دلیل شرایط و زمان حاکم نادیده انگاشته شده بود و عامل مهمی تلقی نمی شد. اما امروزه به قول چارلز بی هندی، تضاد و تعارض تقریبا کلیشه ای از عصر ما شده است. بدون شک اداره امور تعاونی ها، مدیران را رویاروی ارزش های مخالف و متضادی قرار می دهد. آنها می بایست از استقلا ل فردی و در عین حال از منافع اعضا پیروی کنند. از یک طرف بر تمامی امور شرکت کنترل داشته و از طرف دیگر سعی در رشد و پرورش ابتکار فردی کارکنان داشته باشند. مدیران شرکت های تعاونی باید بتوانند در شرایطی که تعارض و تضاد وجود دارد به بهترین شکل شرکت را اداره کرده و تعارض را به عنوان منبع باارزشی از انرژی های آزاد شده انسانی قلمداد کند تا بتوانند از آن برای اصلا ح روابط محیط کاری شرکت تعاونی و رشد کسانی که با آنها کار می کنند استفاده کنند.
در بسیاری از سازمان ها تعارض به صورت یک مساله جدی وجود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که باعث انحلا ل آنها شود. ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان ها اثرات ناگواری بگذارد یا برای سازمان شرایطی پدید آورد که بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد. با وجود این نمی توان گفت که هر تعرض یا مخالفتی به ضرر سازمان است. گر چه در دیدگاه سنتی چنین استدلا ل می شود که باید از تعارض دوری گزید، چون از این دیدگاه تعارض موجب ویرانی گروه و سازمان می شود. دیدگاه دیگر دیدگاه روابط انسانی است که به تعارض نه به عنوان پدیده ای زیانبار و ویران گر، بلکه به عنوان پدیده ای که می تواند نیروی خلا ق، مثبت و سازنده داشته باشد نگریسته می شود. سومین دیدگاه که به تازگی ارائه شده است، تعارض را امری لا زم و بسیار ضروری می داند که موجب افزایش مهار ت ها، اثر بخشی گروه و سازمان می شود. این دیدگاه به دیدگاه تعاملی معروف است.

مبانی نظری :
کارآفرین کیست؟
تحقیقات مختلفی در خصوص بررسی ارتباط صفات و ویژگی¬های شخصیتی با کارآفرینی صورت پذیرفته است، که طی آن صاحب¬نظران کوشیده¬اند تا نیم¬رخ روان¬شناختی کارآفرینان را شناسایی نمایند(مقیمی¬،¬¬1384¬). برخی از صاحب¬نظران برای تبیین ویژگی¬های کارآفرینان، آن¬ها را با استفاده از بعضی استعاره¬ها «به تسهیل¬گر اجتماعی»،«ورزشکار المپیک»، «رهبر ارکستر سمفونیک»، «خلبان هواپیمای جنگی»و «غزال تیزپا» تشبیه نموده¬اند. کارآفرینان در قالب تسهیل¬گر اجتماعی و اقتصادی، با فراهم آوردن منابع مالی و انسانی سرگردان، به¬عنوان نیروی تغییردهنده بازار، کسب و کار جدیدی را آغاز می¬کنند؛ همانند یک ورزشکار المپیک که به دنبال رکوردشکنی است، کارآفرین نیز در پی دست¬یابی به محصولات، خدمات و فرآیندهای جدید است که دیگران به آن دست نیافته¬اند؛ همان¬طور که رهبر ارکستر سمفونیک با رهبری خود نواها و موسیقی¬های مختلف را هماهنگ می¬سازد، کارآفرین نیز در نقش یک رهبر، منابع طبیعی، امکانات و منابع انسانی را طوری هماهنگ می¬سازد که کسب و کار موردنظر به نتیجه برسد؛ همانند خلبان هواپیمای جنگی که سرعت و تهور را درهم می¬آمیزد، کارآفرین نیز در مواجهه با شرایط بازار پویا و متغیر، با ریسک¬پذیری بالایی که دارد، به نیازهای بازار پاسخ می¬دهد و همان¬طور که غزال تیزپا به¬سرعت می¬جهد و چابک است، کارآفرین نیز تلاش می¬کند تا از حجیم شدن کسب و کار جلوگیری نموده و قدرت جست و خیز زیادی داشته باشد تا بتواند به¬راحتی فرصت¬های بازار را شناسایی نموده و از نظر رشد و سودآوری پیشگام گردد (مقیمی، 1392).

کارآفرینی سازمانی:
«کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که فعالیت¬های سازمانی را به سمت خلاقیت، نوآوری، مخاطره-پذیری و پیشتازی سوق می¬دهد.» مفهوم نوآوری از اجزا لاینفک کارآفرینی سازمانی در این تعریف است و بسیاری از محققان خلاقیت و نوآوری را به عنوان فعالیت¬های کارآفرینانه درنظر می¬گیرند و معتقدند که کارآفرینان سازمانی، نوآوران و مولدان ایده هستند. نتایج این نوآوری¬ها عبارت است از محصولات یا خدمات جدید، بازارها یا فرآیندهای جدید، دست¬یابی به یک سیستم توزیع جدید، پیاده کردن یک شیوه مدیریتی نوین و غیره (پیر¬س¬، 2009¬)
کارآفرینی سازمانی شامل پرورش رفتارهای کارآفرینانه در یک سازمان که قبلاً تأسیس شده می¬باشد. و به این معنی است که سازمان¬ها می¬توانند نوآوری¬های مفید را به وسیله تشویق کارکنان برای فکر کردن همانند کارآفرینان، توسعه دهند و به آن¬ها برای تعقیب برنامه¬هایشان، آزادی و انعطاف¬پذیری بدهند، بدون این¬که آن¬ها را در باتلاق بوروکراتیک قرار دهند. سازمان کارآفرینانه ممکن است به عنوان سیستم توانمندسازی افراد برای استفاده از فرآیندهای خلاق که آن¬ها را برای به کار گرفتن و نوآفرینی فنونی که می¬تواند به¬طور برنامه¬ریزی شده، سنجیده و پرمعنی در سطحی از فعالیت نوآورانه مطلوب قادر سازد، نگریسته شود. کارافرینی سازمانی برای اطمینان از بقاء، به¬وسیله بازسازی عملیات سازمان¬ها، تعریف مجدد مفهوم کسب و کار و افزایش ظرفیت¬های نوآوری و کیفیت موردنیاز در محیط پویا، ضروری است(مقیمی، 1392)

علل توجه به کارآفرینی سازمانی
امروزه به علت رویدادهای متنوعی که در سطوح اجتماعی، فرهنگی و کسب و کار رخ داده است، در کشورهای مختلف توجه خاصی به کارآفرینی وکارآفرینان می¬شود و تقویت کارآفرینی سازمانی در سازمان-های فعلی و ایجاد بستر مناسب برای توسعه آن، از ابزار پیشرفت اقتصادی کشورها به¬ویژه کشورهای در حال توسعه به شمار می¬رود. در هر سازمانی کارآفرینان به صورت بالقوه وجود دارند و باید تلاش کرد که توانایی آن¬ها بیشتر شود و مهم¬تر از همه باید شرایطی را فراهم نمود که کارآفرینان بتوانند ابراز وجود کنند و توانایی¬هاشان را به صورت بالفعل درآورند. در سطح اجتماعی به عباراتی نظیر «انجام دادن کار با ابتکار و کوشش شخصی و بدون کمک گرفتن از دیگران» علاقه زیادی نشان داده می¬شود. افرادی که به استعدادهای خود اعتقاد زیادی دارند غالباً تمایل دارند چیزهایی را ایجاد کنند که از خود آن¬ها باشد. آن-ها خواهان مسئولیت، نیاز شدید به مطرح کردن خود و آزادی بیش¬تر در ساختار سازمانی فعلی هستند. هنگامی که آن¬ها از چنین آزادی برخوردار نباشند و نیازهای آنان تأمین نشود ناکام شده و این ناکامی باعث می¬شود که بهره¬وری فرد کاهش یافته و حتی ممکن است فرد، سازمان خود را به امید برآورده کردن این نیازها در جایی دیگر، ترک کند( هادیزاده مقدم،1384). کارآفرینی سازمانی شیوه برانگیختن و سپس بهره¬گیری از افراد در درون یک سازمان می¬باشد؛ شیوه¬ای که افراد فکر می¬کنند قادرند کارها را به طریقی متفاوت و بهتر انجام دهند. در اغلب موارد که کارآفرینان سازمانی مورد حمایت سازمان قرار نمی-گیرند با تشویق و حمایت سرمایه گذاران مخاطره پذیر از سازمان خارج شده و تصمیم به کارآفرینی مستقل می¬گیرند. بنابراین به منظور جلوگیری از خروج افراد کارآفرین و توانمند از سازمان، توجه به کارآفرینی سازمانی و فراهم آوردن بستر مناسبی برای آن در استراتژی شرکت¬ها شدیداً مورد تأکید و توجه قرار می¬گیرد (ونکاتارامن، 2008).
محیط مناسب برای کارآفرینی سازمانی
برای ترویج کارآفرینی سازمانی باید شرایط مناسبی در درون سازمان وجود داشته باشد. عواملی که وسعت کارآفرینی را تحت تأثیر قرار می¬دهند جو یا محیط کارآفرینی نامیده می¬شود. بین فرهنگ و جو سازمانی تفاوت¬هایی وجود دارد. فرهنگ یک سازمان شامل ارزش¬ها، اعتقادات، تاریخچه، سنت¬ها و غیره است که مبانی عمیق¬تر سازمان را منعکس می¬کند. فرهنگ دارای سابقه طولانی عمیقاً ریشه¬دار و معمولاً به کندی تغییر می¬کند. اما جو سازمانی بیان¬گر الگوهای متناوب رفتاری است که در محیط روزمره سازمان به وسیله افراد با تجربه، درک و تفسیر می¬شود. چگونه درک افراد از این رفتارها، طرز فکر، عملکرد و بهره¬وری، آن¬ها را تحت تأثیر قرار می¬دهد؟ دکتر گوران ایکوال معتقد است که جو سازمانی، فرآیندهای روان¬شناختی و سازمانی نظیر ارتباطات، حل مشکل، تصمیم¬گیری، مدیریت تعارض، یادگیری، انگیزش، رضایت شغلی، توانایی نوآوری و در نهایت کارایی و بهره¬وری سازمانی را تحت تأثیر قرار می¬دهد

استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.

اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.

كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي داخلي انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.

تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكيـد است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري واحدهاي وظيفه اي، تمامي جنسيتهـا، ســـــن هاي مختلف، نژادهاي گوناگـون، تمامي روشهاي تفكر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود.

ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه مي گردد كه مــي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير توسط شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند.

نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است. ايجاد يك فرايند يادگيــري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوفـا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.

سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف مي شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ايده پردازان) قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است. همان طور كود حسابداري براي سلامت مالي يك سازمان حياتي است.