محصولات جديد از ضروريات شركت‌هاي امروزي به‌شمار مي‌روند. در حقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگ‌ترين مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بيشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداري از فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده‌اند و براي داشتن چنين فرايند موفقي تلاش‌هاي زيادي را انجام داده‌اند و هزينه‌هاي هنگفتي را متقبل شده‌اند. در اين سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي‌شوند، از فناوري‌هاي پيشرفت استفاده مي‌شود و درعين حال ممكن است معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.
مديران اين‌گونه سازمان‌ها غالباً نمي‌توانند علت اين شكست‌ها را درك كنند. تحقيقات در مورد اين‌گونه سازمان‌ها نشان داده است كه مشكل عمده در نحوه مديريت و اداره فرايند توليد محصول جديد است. در اين مقاله ابتدا ويژگي‌هاي توسعه محصولات جديد در عصر كنوني ارائه مي‌شود. سپس با توجه به ماهيت متفاوت پروژه‌هاي گوناگون به موضوعات و راهكارهاي مديريتي در اين پروژه‌ها مي‌پردازيم.
توسعه محصول جديد، بخش مهمي از هر تجارت است. محصولات جديد، فرصت‌هاي رشد و مزيت رقابتي را براي شركت‌ها فراهم مي‌كنند. امروزه، بقاي سازماني، گرايش به سمت محصولات جديد و بكارگيري روش‌هايي براي ايجاد محصولات جديد و موفق است. با پيشرفت فناوري، رقابتي شدن هر چه بيشتر سازمان‌ها، پيدايش علوم و تجهيزات جديد توليدي، تغييرات اساسي در نيازها و سلايق مشتريان و غيره توليد محصولات جديد را با چالش‌هاي جديد روبه‌رو كرده است. شركت ها به دليل مخاطراتي كه در عرضه محصولات جديد وجود دارد، بايد پيوسته در مورد بهبود فرايند توليد محصولات جديد تفكر كنند.
آنچه كه امروزه در ميان عوامل مهم در موفقيت محصولات جديد حائز اهميت و تأكيدي بيشتر است، نقش مديريت در فرايند توسعه محصولات جديد مي‌باشد. چه بسا سازمان‌هايي كه به‌رغم سرمايه‌گذاري زياد براي توسعه محصولات جديد، بكارگيري فناوري‌هاي پيشرفته و جذب افراد متخصص به سختي شكست خورده‌اند. زيرا مشكل عمده اين‌گونه سازمان‌ها، فقدان مديريت صحيح و روش‌هاي درست مديريتي در اداره فرايند توسعه محصولات بوده است.
مديريت، در توسعه محصولات جديد نقشي اساسي ايفا مي‌كند و با ايجاد فضاي مناسب براي خلاقيت و رشد استعدادهاي بالقوه و بكارگيري روش‌هاي مناسب مديريتي، زمينه را براي توسعه موفق مهيا مي‌كند.
در اين مقاله، اهميت نقش مديريت در توسعه محصولات جديد بررسي مي‌شود.

عصر جديد، توسعه محصولات جديد
پيش از اين فعاليت‌هاي توسعه محصولات جديد شامل فعاليت‌هاي كاملاً تفكيك شده گروه‌هاي كاري بود. ابتدا گروه تحقيقات، فناوري جديد يا كاربردي از يك فناوري موجود را كشف مي‌كرد كه ممكن بود توان لازم را براي تبديل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتايج به دست آمده از اين تحقيق را به گروه بعد نظير گروه توسعه مهندسي يا طراحي مهندسي مي‌فرستاد. اين گروه نيز تحقيقات را كامل مي‌كرد و نتايج را به گروه ديگر ارائه مي‌داد.
اين روش وقت‌گير و پرهزينه با شرايط كنوني دنياي ما متناسب نيست و با الگوهاي جديدي از NPD جايگزين شده است. در ادامه به شرح بعضي از خصيصه‌هاي آنها مي‌پردازيم.

خصيصه‌هاي الگوهاي جديد NPD
1. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر به جاي اينكه روي هر مرحله از فرايند به‌طور مجزا و جداگانه تمركز كند بر كل فعاليت‌هاي فرايند NPD متمركز مي‌شود. NPD، فرايندي يكپارچه شده است.
2. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر شامل مشاركت فعال همه بخش‌هاي شركت است مانند كاركنان بازاريابي و توليدي شركت، عرضه‌كنندگان و مشتريان
3. ساز و كار عمده‌اي كه الگوهاي جديد را مؤثر مي‌كند تيم‌هاي NPD است كه به توسعه پروژه در كل فرايند پاسخ مي‌دهد.
4. مديران ارشد شركت‌ها از آغاز پروژه‌هاي NPD، در اين پروژه‌ها دخالت داده مي‌شوند.
5. مديران ارشد شركت، اطلاعات بيشتري در مورد فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه دارند و بيشتر در فعاليت‌هاي اين بخش درگير مي‌شوند.
6. نقش گروه تحقيق و توسعه در NPD بيشتر شده و غالباً گروه‌هاي تحقيق و توسعه، كل فعاليت را هماهنگ مي‌كنند.
7. كاهش چرخه زمان در NPD، بيشتر مورد توجه قرار گرفته است.
8 . فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه به واحدهاي مختلف شركت واگذار شده و گروه مركزي تحقيق و توسعه، نقش كمتري را در اين فعاليت‌ها ايفا مي‌كند.
9. سازمان‌هاي تحقيق و توسعه جهاني شده‌اند.
10. فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه NPD به سمت كوتاه شدن فعاليت‌ها و خاتمه سريع پروژه‌ها پيش مي‌روند و به شركت‌ها كمك مي‌كنند كه از نتايج اين فعاليت‌ها در زمان‌هاي كمتري براي برنامه‌هاي تحقيقاتي استفاده كنند.
11. فعاليت‌هاي R&D با اهداف تجاري و برنامه‌هاي راهبردي كل شركت، مرتبط شده و تأكيد بر جنبه‌هاي مالي افزايش يافته است.
12. كوچك كردن و خالص كردن سازمان‌ها به اين مفهوم است كه از فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه و NPD انتظار مي‌رود كه «با منابع كمتر كارهاي بيشتري انجام دهند».
13. در فعاليت NPD، اهميت فزاينده‌اي به توليد، يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي فناورانه، فرايند و فناوري توليد داده شده است.
14. مديران R&D در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي راهبردي شركت‌ها دخالت داده شده‌اند.
15. مديران NPD و R&D خيلي سريع‌تر يادگيري كسب مي‌كنند و با سرعت بيشتري اين اطلاعات را در آغاز پروژه‌هاي ديگر به كار مي‌گيرند.
16. تأكيد فزاينده‌اي بر پيوستگي R&D وجود دارد.
17. شركت‌ها، صريحاً تلاش مي‌كنند تا فرهنگي را در NPD و R&D ايجاد كنند كه باعث تشويق برنامه‌هاي NPD موفق و سريع مي‌شود.
18. گروه‌هاي R&D با دقت و نظم بيشتري فعاليت‌هاي توسعه جديد خارجي «از قبيل رقبا» و بازار محصول را زير نظر دارند.
19. شركت‌ها با فعاليت‌هاي توسعه فناوري بيشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوري موجود در هر واحد به واحدهاي ديگر معطوف كرده و اين عمل را به منظور حداكثر كردن ارزش آن فناوري‌ها انجام مي‌دهند.
دركي هدفمند از پروژه توسعه محصول جديد مي‌تواند به فرايند مديريت بهتر هدايت شود و در نتيجه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش مي‌دهد.

پروژه‌هاي متفاوت و روش‌هاي مديريتي متفاوت
شركت‌هاي موفق در طبقه‌اي از محصول يا فناوري اغلب وقتي كه وارد بازار و فناوري‌هاي جديد مي‌شوند به سختي شكست مي‌خورند. در اغلب موارد، اين شكست‌ها به دليل كاركنان ضعيف، طراحي ضعيف محصول و يا كمبود منابع مالي نيست بلكه شكست نتيجه روش نامناسب مديريتي براي پروژه‌هاي توسعه محصولات جديد است. در واقع، مشكل اصلي در روش اداره فرايند توسعه محصولات جديد و سيستم‌هايي است كه براي اداره اين پروژه‌ها استفاده مي‌شوند.
مطالعات نشان مي‌دهد كه پروژه‌هاي متفاوت NPD براي موفق شدن به روش‌هاي متفاوت مديريت نياز دارند.
ما اطلاعات زيادي در مورد نحوه توسعه محصولات جديد در اختيار داريم اما شرايط مطلوب بحث شده در كتاب‌ها در عمل قابل اجراست. بنابراين مديران بايد هر شرايط نگاه كنند و از بين اعمال و اقدامات توصيه شده، رويه‌هايي را انتخاب و اجرا كنند كه احساس مي‌كنند مناسب‌ترند.
پروژه‌هاي NPD بر حسب ماهيت محتوايي خود طبقه‌بندي مي‌شوند. يك روش مديريتي كه در تركيبي محتوايي موفق است گاهي در مورد ديگري موفق نيست. براي مثال، روشي در مورد پروژه NPD عبارتست از بهبود در محصولي كه براي بازار فعلي هدف‌گذاري شده است و موفق واقع مي‌شود. اگر محصول براي بازار جديد هدف‌گذاري شود يا فناوري، جديد باشد، ممكن است موفق نباشد. به‌طور كلي براي موفق شدن پروژه‌هاي متفاوت NPD بايد روش‌هاي متفاوت مديريتي به كار گرفته شود و برخورداري از روش واحد مديريتي براي پروژه‌هاي مختلف توسعه محصول جديد، اغلب به شكست مي‌انجامد. بنابراين مديران سازمان بايد با درك صحيح پروژه‌هاي متفاوت و انتخاب روش‌هاي مناسب مديريتي براي هر پروژه، راه موفقيت اين پروژه‌ها را هموار كنند.

تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديد
براي معرفي سريع محصولات جديد چالش وجود دارد. سرعتي كه محصولات جديد به بازار ارائه مي‌شوند اغلب مشخصه شركتي پايدار و ماندني در بين شركت‌هايي است كه پيشرفت مي‌كنند .داو هسكر1 رهبر مديريت پروژه شركت لنزهاي تماسي2 معتقد است: «اگر بتوانيد زمان بين ايده و ورود آن را به بازار كاهش دهيد، مي‌توانيد اهداف راهبردي خود را با سرعت بيشتري به دست آوريد. براي مسير راهبردي سازمان مهم است كه ببينيم، نسبت به وضعيت فعلي خود در آينده به كجا مي‌رويم و چگونه به وسيله محصولات جديد به آنها خواهيم رسيد».
مديريت همواره بايد در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جديد واكنش نشان دهد اين عوامل عبارتند از: كيفيت، هزينه و زمان.
هر سه عامل، گرايش به تعارض با يكديگر دارند، در عين حال تأثير اين عوامل بر يكديگر نيروزايي3 ايجاد مي‌كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جديد كمك مي‌كنند، اما تأثير آنها بر يكديگر از پروژه‌اي به پروژه ديگر با مقياس‌ها و روش‌هاي متفاوتي انجام مي‌شود. سؤال اساسي اين است كه مديريت در شرايط متفاوت چگونه بايد مجموعه اين روابط مؤثر در محصول جديد را بهينه كند.

چكيده
توزيع همواره يكي از مهمترين معضلات سازمانها بوده است. امروزه با اصلاح ديدگاه مديران و گسترش مسئله توزيع و شاخه هاي آن، مفهوم توزيع فيزيكي و مديريت بر آن مهمتر مي شود.

تجزيه و تحليل، برنامه ريزي، كنترل سطوح خدمات و هزينه و تعادل بين آنها ازجمله وظايف مديريت توزيع فيزيكي است. بعد از مفاهيم آميخته بازاريابي و آميخته توزيع اكنون مفهوم آميخته مديريت توزيع فيزيكي مطرح مي شود.

هدف اين مقاله تشريح خلاصه اي از سيستم مديريت توزيع فيزيكي (PHYSICAL DISTRIBUTION MANAGEMENT = PDM) است. در اين بررسي عناصر و آميخته آن موردبحث قرار مي گيرد.

مفهوم لجستيك يا تداركات و پشتيباني و ارتباط آن با ساير قسمتهاي سازمان نيز مطرح مي شود.

مقدمه
قبل از ورود به بحث مديريت توزيع فيزيكي فرض بر اين است كه درمورد سازماندهي كانال يا شبكه اي از واسطه ها تصميم گرفته ايم. اين واسطه ها مسئول نقل و انتقال كالا از توليدكننده به مصرف كننده هستند.
هر عضو كانال بايد به دقت انتخاب شود و شركت تصميم بگيـرد كه خواستار چه نوع رابطه اي با آنهاست. با ايجاد چنين شبكه اي، سازمان درنظر مي گيرد كه چگونه كالاها ازنظر فيزيكي به طور صحيح از توليد به مصرف انتقال مي يابند.

مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با اطمينان از توليد محصول در زمان و مكان مناسب است.

بازاريابان تجربي و عملي معمولاً روي يك زمينه برجسته بيش از ساير جنبه ها تمركز داشته اند. آنها متوجه اين امر شده اند كه مديريت توزيع فيزيكي همان جنبه برجسته از مديريت بازاريابي عمومي است. بيشتر تجربيات بازاريابي از زمينه هاي نظامي الهام گرفته است. در زمان جنگ جهاني دوم و جنگهاي كره و ويتنام، افسران پشتيباني مديريت توزيع فيزيكي را به صورت گسترده در زمينه ارسال غذا، اسلحه، دارو و ساير تجهيزات نظامي ازكليه نقاط جهان به نقاط جنگي به كار مي برده اند. مهارت نظامي كه بازاريابي براي استفاده در مديريت توزيع فيزيكي به كار گرفت، امروزه لجستيك نام دارد.

مديريت بازاريابي پي برد كه توزيع را بايد به شيوه هاي علمي سازمان داد و به همين دليل مفهوم لجستيك تجاري توسعه يافت و اهميت مديريت توزيع فيزيكي را افزايش داد.

همزمان كه اهميت تجزيه و تحليل بازاريابي افزايش يافت مديران نيز به هزينه هاي توزيع فيزيكي واقف مي شدند.

در زماني كه نظاميان علاقه مند به پيروزي در جنگ هستند اولين هدف بازرگاني، جلب رضايت مشتري به روشي است كه منافع موسسه را نيز تامين كند.

روشهاي لجستيك تجاري مي تواند در مديريت توزيع فيزيكي به كار برده شود. بدين منظور، نبايد فراموش كنيم كه صرفه جويي زياد در هزينه توزيع ممكن است در بلندمدت سبب كاهش فروش و نارضايتي مشتريان شود. از سوي ديگر، فراهم كردن خدمات در سطح عالي ممكن است اقتصادي به نظر نرسد و سبب زيان سازمان گردد.

ايجـــاد تعادل بين خدمات و هزينه ها مسئله اي است كه مديران سيستم توزيع فيزيكي پيوسته با آن روبرو هستند. دليل اصلي توجه به آن به عنوان يك وظيفه بازاريابي تغييرات محيطي روزافزون است.

در گذشته نگهداري موجوديهاي زياد كالا و موادخام براي سازمانها امري متداول بود. امروزه بخش خصــوصي و صنايع علي رغم خط مشي هاي متفاوت و ديدگاههاي مختلف، ميزان موجوديهاي خود را در حداقل ممكن نگاه مي دارند. نگهداري بيش از حد موجودي، اتلاف سرمايه تلقي مي شود زيرا درآمدي را براي شركت ايجاد نمي كند.

واحد حسابرسی داخلی بانک باید مستقل از واحدهای حسابرسی شونده باشد. همچنین اين واحد باید از فرآیند کنترل داخلی که به ‌صورت روزمره اجرا می‌شود، مستقل باشد. این بدین معنا است که واحد حسابرسی داخلی جایگاه مناسبی در بانک دارد و وظایف محوله را با بیطرفی و به گونه‌ای منصفانه انجام می‌دهد.
بنابراین، به‌منظور اطمینان از استقلال آن در مقابل سایر فعالیت‌های بانک، واحد حسابرسی داخلی باید تحت کنترل مستقیم مدیران اجرایی ارشد یا هیات مدیره یا کمیته حسابرسی (اگر وجود داشته باشد) فعالیت کند که این موضوع به چارچوب حاکمیت شرکتی بانک بستگی دارد.
علاوه بر این، واحد حسابرسی داخلی باید بتواند امور محوله را با ابتکار عمل خودش در کلیه‌ بخش‌ها، تشکیلات و کارکردهای بانک اعمال كند. این واحد باید قادر به گزارش آزادانه یافته‌ها به ريیس هیات مدیره، اعضای هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی یا حسابرسان مستقل باشد.
کار واحد حسابرسی داخلی باید نوعی رسیدگی مستقل باشد که توسط بخش مستقلی مانند حسابرس مستقل قابل انجام باشد یا کمیته حسابرسی بتواند آن را انجام دهد.
یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل در مورد نمونه‌ای از بانک‌ها نشان داد که همه واحدهای حسابرسی داخلی از فعالیت‌هایی که حسابرسی می‌شوند و نیز از فرآیند کنترل داخلی روزمره مستقل هستند. کلیه‌ واحدهای حسابرسی داخلی بر این باور بودند که آنها قادر به اعمال وظایف محوله خود، گزارش یافته‌ها و ارزیابی‌ها و افشای درون سازمانی آنها بدون مداخله‌ مدیریت هستند. همچنین ملاحظه شد که استقلال نسبی واحد حسابرسی داخلی از طریق تدوین نمودار سازمانی حسابرسی (امری که حوزه اختیارات و جایگاه این واحد را تقویت می‌کند) و سرپرستی و نظارت یا هر دو تضمین می‌شود.
برای مثال، بانک ملی رومانی این الزامات مرتبط با کار مستقل واحد حسابرسی داخلی را برای همه بانک‌ها تصویب کرد، هم به لحاظ سازمانی و هم به لحاظ کارکردی. همچنین، حسابرس داخلی شرکت‌های تابعه و فرعی باید به هیات مدیره، و نه به مدیریت اجرایی ارشد، گزارش کند.

بیطرفی
واحد حسابرسی داخلی باید بیطرف باشد، یعنی در موقعیتی باشد که وظایف محوله را عاری از هرگونه تعصب و مداخله انجام دهد.
این اصل مکمل اصل اول است و بر استقلال قضاوتی حسابرسان داخلی دلالت دارد. بنابراین، بیطرفی ایجاب می‌کند که حسابرسان داخلی درگیر عملیات اجرایی یا گزینش یا اجرای سنجه‌های کنترل داخلی بانک نشوند. همچنین، حسابرسان داخلی تازه استخدام شده نباید فعالیت‌ها و کارهایی را حسابرسی کنند که خود اخیرا آن را انجام می‌دادند. علاوه بر این، تخصیص کارکنان در واحد حسابرسی داخلی باید به ‌صورت دوره‌ای و گردشی باشد.
به هر جهت، اصل بیطرفی احتمال درخواست نظر از واحد حسابرسی داخلی درباره موضوعات خاص مرتبط با اصول کنترل داخلی، طرح‌های تجدید ساختار، آغاز فعالیت‌های با اهمیت و مخاطره‌آمیز، سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت یا سیستم‌های فناوری اطلاعات را مستثنی نمی‌کند. اما توسعه و معرفی احتمالی این سنجه‌ها باید مسوولیت‌های مدیریت را حفظ کند، زیرا نقش حسابرس داخلی باید تنها ارائه مشاوره باشد.
همچنین، این نکته حائز اهمیت است که هر گونه شرایط از قبیل تضاد منافع، محدودیت حسابرس داخلی یا خدشه‌دار شدن بیطرفی او قبل یا حین انجام ماموریت باید در اسرع وقت به بخش‌های ذینفع (هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی، مدیر اجرایی بانک) ارائه شود.
استمرار
«حسابرسی داخلی در بانک باید کاری دائمی باشد. مدیریت ارشد در انجام وظایف و مسوولیت‌هایش باید کلیه معیارهای اندازه‌گیری ضروری را در نظر بگیرد به طوری که بانک به‌طور مستمر روی کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیاتش اتکا کند. این معیارهای اندازه‌گیری شامل فراهم نمودن منابع و استخدام نیروی انسانی شایسته برای دستیابی به اهداف آن واحد است.»
اصل استمرار تنها یک ادعا نیست بلکه اطمینان از اثر بخشی و کارآیی کار دائمی فعالیت منابع و نیروی انسانی.
بطور کلی، مدیریت ارشد باید کلیه‌ معیارهای اندازه‌گیری را در نظر بگیرد تا بانک بتواند به‌طور مستمر بر کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیات آن اتکا کند.
بدین منظور مدیریت ارشد بررسی می‌کند که آیا منابع و نیروی انسانی مناسب در اختیار واحد حسابرسی داخلی قرار گرفته است و این کار را یا به ‌صورت مستمر یا به‌طور سالانه و از طریق مقایسه‌ کار انجام شده توسط حسابرسان داخلی با کار برنامه‌ریزی شده یا با مقایسه‌ کار حسابرسی داخلی یک بانک با سایر بانک‌ها انجام می‌دهد.
اندازه کار حسابرسی داخلی در بانک‌ها قابل‌ملاحظه نيست. براساس یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل به‌طور متوسط حدود یک‌درصد نیروی کار بانک به واحد حسابرسی داخلی تعلق دارد.‌ درصد واقعی نسبت مذکور به اندازه بانک و فعالیت‌های آن بستگی دارد و در بانک‌های مختلف متفاوت است.
در بانک‌های بزرگتر با عملیات پیچیده، معمولا یک واحد حسابرسی داخلی با نیروی کار تمام وقت باید حسابرسی داخلی را راهبری کند، در حالیکه در بانک‌های کوچک ممکن است فعالیت‌های این واحد برون سپاری شود.

صلاحیت حرفه‌ای
صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی برای دایر ساختن صحیح حسابرسی داخلی ضروری است، زیرا این واحد باید کلیه‌ فعالیت‌های بانک را پوشش دهد و این امر روز به روز تخصصی‌تر می‌شود. افزون بر این، فعالیت‌های جدیدی مطرح می‌شوند یا بر پیچیدگی فعالیت‌های موجود افزوده می‌شود. این دلیل نیاز به داشتن حسابرسان داخلی با سطح دانش و تجربه بالا است و آنها باید به‌طور مستمر برای به روزكردن دانش فعالیت‌های بانکی و فنون حسابرسی آموزش داده شوند. علاوه بر این، در تایید صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی باید ظرفیت آنها را در جمع‌آوری اطلاعات، بررسی و ارزیابی و انتقال نتایج مورد ارزیابی قرار داد. همه این موارد بسیار با اهمیت است، زیرا واحد حسابرسی داخلی به عنوان یک مجموعه باید از شایستگی کافی برخوردار باشد تا قادر به رسیدگی کلیه‌ حوزه‌های فعالیت بانکی باشد.
انجام وظایف مشابه و کارهای جاری و روزمره می‌تواند بر ظرفیت حسابرس داخلی برای انجام قضاوت‌های حرفه‌ای و حساس تاثیر منفی داشته باشد. بنابراین توصیه می‌شود در صورت امكان حسابرسان داخلی در واحد خود به صورت گردشی فعالیت کنند، البته به روشی که استقلال آنها با مخاطره مواجه نشود.
در قوانین بانکی برخی از کشورها تعدادی مقتضیات اخلاقی نیز به الزامات مذکور اضافه شده است: برای مثال، حسابرس داخلی باید درستکار، قابل اعتماد و منحرف نشدنی باشد. با چنین تصویری، استخدام افراد متخصص برای واحد حسابرسی داخلی، واحد تحقیق و توسعه بانک را با چالش مواجه می‌سازد. اگر به الزامات دیگر مربوط به بیطرفی توجه کنیم، شاید مدیریت منابع انسانی حسابرسی داخلی یک «ماموریت غیرممکن» به نظر رسد. هر بانک برای ارزیابی کفایت صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی با توجه به الزامات یاد شده اصول خاص خود را دارد.
براساس نتایج یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل، صلاحیت حرفه‌ای از طرق مختلف می‌تواند حفظ شود که مهم‌ترین موارد اشاره شده توسط بانک‌ها عبارتند از:
• آموزش حین کار
• آموزش داخلی و خارجی رسمی
• گردش کارکنان در واحد حسابرسی داخلی، اگرچه برخی‌ها تصور می‌کنند که این روش با نیاز به تخصص‌گرایی در تضاد است.
• ترغیب به دریافت گواهینامه حسابرس داخلی
همچنین بررسی يادشده نشان می‌دهد که حسابرسان داخلی از آموزش بالایی برخوردارند، به‌ویژه در بانک‌های بزرگتر و حوزه‌های تخصصی از قبیل حسابرسی فعالیت‌های تجاری و فنآوری اطلاعات. از طرف دیگر، بانک‌های کوچکتر در زمان استخدام حسابرسان داخلی بیشتر دانش و تجربه حرفه‌ای فردی در امور بانکی را مدنظر قرار می‌دهند تا آموزش‌های رسمی و تخصص حرفه‌ای.

مدیریت حقوق و دستمزد

منظور از دستمزد، پرداختی است که مبنای محاسبه آن ساعت است و منظور از حقوق پرداختهایی است که ماهانه صورت می پذیرد. دستمزد، متداول ترین شیوه پرداخت به کارگران و حقوق، متداول ترین شیوه پرداخت به کارمندان است.

ویژگیهای سیستم حقوق و دستمزد

بطور کلی، سیستم حقوق و دستمزد باید به گونه ای طراحی شود که از این ویژگیها برخوردار باشد.
· برای امرار معاش کافی باشد.
· ایجاد انگیزه نماید.
· اقتصادی و مؤثر باشد.
· سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.
· منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.
· منصفانه و عادلانه باشد.

طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟

طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به آن معمولاً به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان و با همکاری مدیران اجرایی در سازمان، انجام می گیرد.

مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد
ارزش نسبی مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبی کارکنان، سطح حقوق و دستمزدهای رایج در صنعت، نقش اتحادیه ها و سندیکاهای کارگری، و اوضاع اقتصادی کشور از جمله عوامل مهمی هستند که باید در هنگام طراحی سیستم حقوق و دستمزد در نظر گرفته شوند.

مراحل مختلف طرااحی سیستم حقوق و دستمزد عبارتند از:

1- تجزیه و تحلیل شغل،
2- شرح شغل،
3- ارزشیابی شغل،
4- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت،
5- تعیین نرخ پرداخت،
6- تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت- سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده، قابلیت تطابق با نوسانات اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم داشته باشد.
7- ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد- به وسیله ارزیابی عملکرد، گروه و پایه شغلی کارکنان بدرستی معین و متناسب با آن حقوق پرداخت می شود. بدین ترتیب، یک سیستم تفاضلی حقوق و دستمزد در سازمان به وجود می آید که به موجب آن، هر کسی متناسب با تحصیلات، مهارت، تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق دریافت می دارد.
8- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی،
9- بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت.

ب) روش مقایسه عوامل
در این روش، برخلاف روش امتیازی، عوامل کلیدی به اجزای کوچکتر، یعنی زیر مجموعه ها و درجات مختلف، تقسیم و تفکیک نمی شوند، بلکه مشاغل بر اساس عوامل مختلف، مستقیماً با یکدیگر مقایسه می گردند.
روش مقایسه عوامل شامل پنج مرحله است:
در مرحله اول، از میان تمام مشاغل موجود در سازمان معمولاً بین پانزده تا بیست شغل به عنوان مشاغل نمونه، انتخاب و سایر مشاغل در سازمان با آنها مقایسه می شوند.
در مرحله دوم، عوامل کلیدی، شناسایی می گردند و هر یک از مشاغل نمونه بر اساس هر یک از این عوامل درجدولی درجه بندی می شوند. معمولاً تلاش فکری، مهرت، تلاش جسمی، مسئولیت، و محیط و شرایط کار به عنوان عوامل کلیدی انتخاب و درجه بندی می گردند.
در مرحله سوم، جدول سهمیه ریالی هر یک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت، معین و درجه بندی می گردد.
در مرحله چهارم، دو جدول فوق الذکر با یکدیگر مقایسه می شوند. چنانچه این دو نوع درجه بندی با یکدیگر هماهنگ باشند، هم مشاغل نمونه درست انتخاب شده و هم درجه بندی صحیح است. در غیر این صورت، باید درجه بندی یا انتخاب مشاغل تجدید نظر شود.
در مرحله پنجم، جدولی برای مقایسه عوامل، طراحی می شود. برای محاسبه نرخ پرداخت سایر مشاغل در سازمان، کافی است جای درست هر یک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در جدول پیدا نمود.
از جمله مهمترین مزایای روش مقایسه عوامل، انعطاف پذیری آن است، به گونه ای که می توان آن را دقیقاً بنا به نیازهای خاص سازمان طراحی نمود. عیب این روش این است که استفاده از آن عمدتاً محدود با سازمانهای بزرگ می گردد، زیرا لولاً، طراحی این روش ارزشیابی بسیار وقت گیر و پر هزینه است و ثانیاً، باید تعداد مشاغل در سازمان زیاد باشد تا بتوان از میان آنها مشاغلی را به عنوان نمونه برگزید.

ج) روش طبقه بندی مشاغل
روشهای مختلفی برای طبقه بندی مشاغل وجود دارد. یک راه این است که برای هر یک از گروههای شغلی در سازمان، شرح گروه نوشته شود و سپس بسته به اینکه مشاغل با چه گروهی، مطابقت بیشتری داشته باشد، در این گروهها جا داده شود. مشاغل را می توان بر حسب تفاوت در وظایف، مسئولیتها، مهارتها، شرایط کار و سایر عوامل مرتبط با شغل نیز در گروههای خاص طبقه بندی نمود.
روش طبقه بندی مشاغل در سازمانهای متوسط (از لحاظ اندازه) بیشترین کارآیی را دارد. همچنین در سازمانهایی که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند، استفاده از این روش مناسب است.
کم هزینه بودن، سادگی و سهولت استفاده از این روش را می توان از جمله مزایای آن به شمار آورد. عیب بزرگ این روش، کلی بودن آن است.
د) روش رتبه بندی مشاغل
در این روش، مشاغل معمولاً بر اساس یک عامل (فاکتور) کلی، نسبت به یکدیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند. در واقع، رتبه بندی نسبی مشاغل بدین شکل، ساده ترین روش ارزشیابی به شمار می آید. رتبه بندی طی چهار مرحله انجام می گیرد:
مرحله اول- گفته شد که بر اثر تجزیه و تحلیل شغل، اطلاعاتی به دست می آید که بخشی از آن، به صورت شرح شغل در فرمهای خاص منعکس می گردد. این اطلاعات پایه و اساس رتبه بندی مشاغل قرار می گیرد.
مرحله دوم- مشاغل برا یمقایسه با یکدیگر انتخاب می شوند.
مرحله سوم- معیاری که بر اساس آن مشاغل، مقایسه و رتبه بندی می شوند، انتخاب می گردد.
مرحله چهارم- در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند. ساده ترین راه برای رتبه بندی مشاغل، استفاده از کارتهایی است که روی هر یک از آنها شرح شغل یکی از مشاغل نوشته شده است. ارزیاب کارتها را یا از ساده ترین به مشکل ترین شغل یا بر حسب اهمیت آنها مرتب و رتبه بندی می کند. بدیهی است بعد از رتبه بندی، محل هر شغل جدید دیگری را نیز می توان میان سایر مشاغل مشخص کرد و حقوق مناسب آن را تعیین نمود.
روشهای امتیازی و مقایسه عوامل را روشهای کمی می گویند. زیرا در روش اول، نمره یا امتیاز و در روش دوم، مبلغی به هر یک از مشاغل تخصیص داده می شود. روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با یکدیگر مقایسه می شوند، روشهای کیفی به شمار می آیند. در مجموع ارزشیابی مشاغل، فرآیندی ارزشی و قضاوتی است.

گرچه از سال های پس از انقلا ب صنعتی این مبحث در نزد فلا سفه، حقوقدانان و اقتصاددانان جایگاه خاصی یافته بود ولی در سال های پس از جنگ و هژمونی مطلق آمریکا بر سرمایه داری جهانی و به پیش گرفتن راه و روش های آمریکایی برای تعریفی از توسعه و پیشرفت مانند طرح مارشال برای کمک به اقتصاد نابود شده از جنگ کشورهای سرمایه داری اروپا و همچنین طرح های آمریکا برای بازسازی اقتصاد کشورهای شرق دور مانند ژاپن و کره که به راه های رشد و توسعه اقتصاد کینزگرایی، طرح نظریه توسعه لیبرال نوین، مدل صادرات کشاورزی که در نهایت منجر به تاسیس و شکل گیری بانک جهانی و صندوق بین المللی پول زیر سایه سنگین ایالا ت متحده آمریکا شد بحث و یافتن راهی برای خروج از بحران اقتصادی در کشورهای در حال توسعه بیش از هر چیز شدت یافت.
در این یادداشت، بحث بر سر مفاهیم توسعه نیست ولی برای ورود به بحث اصلی بایستی به اجماعی حداقلی در مفهوم توسعه دست یافت. شاید یکی از مفاهیمی که بیشترین اجماع در میان اقتصاددانان و سیاستمداران و فعالا ن اجتماعی بر سر آن وجود دارد توسعه پایدار یا همه جانبه است. براساس این اندیشه توسعه همه جانبه و پایدار دارای سه مفهوم کلیدی است که عبارتند از:

۱) به حداقل رساندن آثار منفی فعالیت های انسانی در اکوسیستم
۲) به حداقل رساندن آثار منفی فعالیت های انسانی و تصمیم گیری های سیاسی، اقتصادی بر سلا مت انسان
۳) تعیین تخصیص منابع با اولویت بخشی به پایداری درازمدت

در توسعه پایدار از آنجا که رویکرد اصلی حفظ اکوسیستم و منابع طبیعی، حفظ سلا متی انسان است، خواه ناخواه حضور مردم در فرآیند تصمیم گیری ها که اصلا ح ضعف های محیطی و انسانی (کمک به فقرا) است نقش پررنگ تری پیدا می کند. در این الگو، توسعه محصول تاریخی و فضایی قلمداد می شود. بنابراین تکیه بر معیارهایی چون قدرت مردم، اخلا ق، مدیریت، ظرفیت های فنی محلی و ایجاد نهادهای مشارکتی است. در این نگرش طراحی الگوی واحد توسعه برای جوامع گوناگون مردود است و در آن عناصر عمومی و مشترک سازگار با نیازها و تعلقات گروه ها مدنظر می باشد. زیرا محیط زیست و مردم در کانون توجه هستند. تلا ش های سیاسی در سطوح مختلف برای تاثیر گذاشتن بر قوانین و تصمیم گیری ها لا زم است. در این الگو فرآیند مشارکت به صورت هدف بنیادین مدنظر است.
در نهایت اگر تعریف سازمان ملل را برای توسعه در نظر بگیریم در آن توسعه پایدار، توسعه ای است که نه تنها رشد اقتصادی را به دنبال دارد، بلکه فواید خود را به طور مساوی تقسیم می کند، سبب تجدید حیات محیط زیست به جای تخریب آن می گردد و به جای در حاشیه قرار دادن مردم، به آنان قدرت و اختیار می دهد، توسعه ای است که طرفدار مردم، اشتغال و زنان باشد. بنابراین دستیابی به توسعه انسانی با گسترش تعاونی ها به عنوان گزینه ای مناسب سریع تر حاصل خواهد شد.
گستره فعالیت تعاونی ها در هر کشور آینه ضریب نفوذ دموکراسی اجتماعی و اقتصادی در آن جامعه محسوب می شود زیرا آنچه موجب برتری یک تعاونی به شرکت سهامی است، روح انسان محوری و دموکراسی در شرکت های تعاونی است.
از آنجا که نفس تشکیل تعاونی در هر جامعه توسط عده ای از افراد با نیازهای مشترک برای تامین نیازهای اقتصادی و اجتماعی اعضا است و برآوردن نیازها جز با مشارکت فعال و کمک متقابل اعضا در مقام عضو و موقعیت معین برآورده نمی شود، این فرآیند نه تنها باعث تقویت و گسترش روح همکاری و وحدت نظر اعضا و اطمینان آنان به مدیران و رهبران تعاونی می شود بلکه با مدنظر قرار دادن این اصل مسلم تعاونی که سود را براساس فعالیت انجام شده در درجه نخست و سپس به سود سرمایه اختصاص می دهد به جای اصل مالکیت، باعث گسترش و فعالیت تعاونی می شود. در چنین موقعیتی نقش تعاونی ها به جایگاه NGO ها فرا می روید که امروزه در جوامع مردم سالا ر از آنها به عنوان هسته های مردم سالا ری یاد می شود. کارکرد دموکراتیک تعاونی ها در واقع باعث بروز خلا قیت های اعضا اعضایی که از بطن جامعه برآمده اند شده و باعث پرورش مدیرانی کارا و رهبرانی مردمی می شوند. همچنین از آنجا که هرگونه تصمیم گیری در تعاونی ها بنا به ماهیت با رضایت و توافق اعضا صورت می گیرد، فعالیت در تعاونی ها باعث برچیده شدن بساط بهره کشی از اعضا می شود. بدون شک تعاونی هایی که با آورده ای متناسب با نوع فعالیت تشکیل می شوند، می توانند نقش موثری در ایجاد اشتغال درون زا و پایدار، محو فقر و پایداری محیط زیست و بالا بردن شاخصه های اجتماعی در کشور های در حال توسعه را داشته باشند.
با توجه به مورد یاد شده، در هر جای دنیا هر یک از تعاونی ها با همه تفاوت ها، کارکرد عدالت گسترانه ای داشته و باعث تثبیت و تعادل اقتصاد محلی و منطقه ای شده اند. چه تعاونی زنان شیرفروش روستایی هند که جهت زدودن بهره کشی غیرانسانی زنان روستایی هندی، توزیع عادلا نه درآمد افراد، آموزش بهداشت حرکت بسیار موفقی داشته است و چه تعاونی های دامداران و شیرفروشان قدرتمند هلندی که در برابر کارتل ها و تراست های فراملیتی از منافع دامداران و شیرفروشان عضو دفاع می کنند، چه تعاونی های اعتباری در آمریکا، آلمان و کانادا که با سرمایه میلیاردی توانسته اند با اعطای وام به اعضای شان آنها را در برابر بانک های بزرگ آمریکایی پشتیبانی کنند و در نهایت آسیب شناسی تعاونی ها ما را به سمت مدیریت تعاونی ها رهنمون می سازد.

● مدیریت در تعاونی ها
زندگی اجتماعی، سازمانی و فردی همواره با نیروها و کنش های متضادی همراه بوده است. در سطح زندگی اجتماعی از یک طرف نیازمند به تغییر و تحول امور هستیم و از سوی دیگر حفظ و ثبات اجتماعی را هدفی مطلوب می دانیم و در برابر تغییرات اجتماعی مقاومت می کنیم. (تضاد اجتماعی) در سطح سازمان تضاد بین مدیریت و کارکنان جلوه گر است، مدیریت همیشه بیشتر یا بهتر را می خواهند و کارکنان منافعی غیر از منافع مدیریت را دنبال می کنند. هر کدام می خواهند حداکثر بهره را در مقابل حداقل تلا ش کوتاه مدت به دست آورند. کارکنان برای خود کار کمتر و مزد بیشتری می طلبند در حالی که مدیریت کار بیشتر در مقابل مزد کمتری را برای آنها می خواهد. (تضاد سازمانی) تضاد قسمتی از زندگی انسان است و هر جا تقابلی وجود داشته باشد تضاد نیز وجود دارد. تضادهای شخصی بیشتر ناشی از فطرت انسان هاست و بازتاب احساسات، خشم سوءظن، ترس، خصومت، هیجان و... است.
البته هرچند عمر تضاد با خلقت بشر همراه است، (تضاد بین هابیل و قابیل) ولی تنها در چند ساله اخیر به طور جدی مورد توجه و تحقیق دانش پژوهان قرار گرفته است. تا مدتی قبل تضاد مثل خیلی از امور دیگر به دلیل شرایط و زمان حاکم نادیده انگاشته شده بود و عامل مهمی تلقی نمی شد. اما امروزه به قول چارلز بی هندی، تضاد و تعارض تقریبا کلیشه ای از عصر ما شده است. بدون شک اداره امور تعاونی ها، مدیران را رویاروی ارزش های مخالف و متضادی قرار می دهد. آنها می بایست از استقلا ل فردی و در عین حال از منافع اعضا پیروی کنند. از یک طرف بر تمامی امور شرکت کنترل داشته و از طرف دیگر سعی در رشد و پرورش ابتکار فردی کارکنان داشته باشند. مدیران شرکت های تعاونی باید بتوانند در شرایطی که تعارض و تضاد وجود دارد به بهترین شکل شرکت را اداره کرده و تعارض را به عنوان منبع باارزشی از انرژی های آزاد شده انسانی قلمداد کند تا بتوانند از آن برای اصلا ح روابط محیط کاری شرکت تعاونی و رشد کسانی که با آنها کار می کنند استفاده کنند.
در بسیاری از سازمان ها تعارض به صورت یک مساله جدی وجود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که باعث انحلا ل آنها شود. ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان ها اثرات ناگواری بگذارد یا برای سازمان شرایطی پدید آورد که بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد. با وجود این نمی توان گفت که هر تعرض یا مخالفتی به ضرر سازمان است. گر چه در دیدگاه سنتی چنین استدلا ل می شود که باید از تعارض دوری گزید، چون از این دیدگاه تعارض موجب ویرانی گروه و سازمان می شود. دیدگاه دیگر دیدگاه روابط انسانی است که به تعارض نه به عنوان پدیده ای زیانبار و ویران گر، بلکه به عنوان پدیده ای که می تواند نیروی خلا ق، مثبت و سازنده داشته باشد نگریسته می شود. سومین دیدگاه که به تازگی ارائه شده است، تعارض را امری لا زم و بسیار ضروری می داند که موجب افزایش مهار ت ها، اثر بخشی گروه و سازمان می شود. این دیدگاه به دیدگاه تعاملی معروف است.