زمانی که Jonney Shih شروع به صحبت درباره فروش نوت بوک هایی با نام تجاری Asus کرد، توجه فعالان صنعت کامپیوتر را چندان به خود جلب نکرد. وی رئیس شرکت ASUSTeK Computer Inc) Asus) است؛ شرکتی تایوانی که تولیدکننده کامپیوترهای نوت بوک و کنسول های بازی است. اگرچه شرکت Asus در میان فعالان این صنعت قابل احترام است؛ اما آن زمان تعداد کمی از مشتریان از وجود این برند اطلاع داشتند.

خرد متعارف بر آن است که شما باید برای ترغیب مشتریان به خرید محصولاتتان برندی قابل اعتماد داشته باشید، واضح است که ساخت یک برند هزینه های فراوانی دارد. دوستان و همکاران Jonney Shih به وی هشدار داده بودند که بدون آگاهی مشتری از برند، به رسمیت شناخته شدن نام تجاری و عدم تبلیغات فراوان، Asus قادر به ادامه فعالیت در بازار نخواهد بود.

با این حال در سال ۲۰۱۳ روشن شد که آنان سخت در اشتباه بوده اند. در سال ۲۰۱۲ میلادی شرکت Asus مقام پنجم فروش کامپیوتر را در جهان ازآن خود کرد و رشد قابل توجهی را تجربه کرد. همچنین با توجه به آمار های ارائه شده توسط IDC، این شرکت در سه ماه اول سال ۲۰۱۳ توانست مقام سوم فروش تبلت در جهان را به خود اختصاص دهد.

تغییر در رفتار مشتری

چگونه یک شرکت می تواند بدون ایجاد آگاهی اولیه درخصوص برند به موفقیت دست پیدا کند؟ Jonney Shih و شرکت ۱۵ میلیارد دلاری تحت مدیریتش از تغییری عمده در نحوه ارزیابی و رویه مصرف مشتری از محصولات و خدمات بهره مند شدند. مصرف کنندگان پیشتر این تصمیمات را براساس عواملی دیگر نظیر برند، لیست قیمت یا تجربه شخصی خود درخصوص محصولات و خدمات یک شرکت می گرفتند؛ اما امروزه آنان تصمیمات خود را براساس ارزش واقعی و مطلق کالا و خدمات نهایی اتخاذ می کنند.

در کنار ابزارهای مختلفی که ما را در ارزیابی کیفیت محصولات و خدمات یاری می رسانند، یک تغییر تکنولوژیک آغازگر اصلی است. ابزارهای ادغام، موتورهای جست وجو، نظرات کاربران، رسانه های اجتماعی، دسترسی آسان تر به متخصصان و کارشناسان و سایر تکنولوژی های در حال ظهور، مصرف کنندگان را در تصمیم گیری بهتر بدون نیاز به اعتماد به نتایج ارزیابی های نسبی یاری می رسانند.

برای روشن تر کردن موضوع باید گفت اصطلاح «ارزش مطلق» به معنی بهترین گزینه مطلق نیست (با فرض اینکه همواره بهترین گزینه وجود دارد).

درواقع این اصطلاح به معنی «راه حل به اندازه کافی خوب» است که بسته به افراد و سلیقه های ذهنی آنان فرق می کند. نکته اصلی این است که افراد اکنون به راحتی قادرند ارزش واقعی هر چیزی را درک و تعیین کنند و رفته رفته قادر باشند تشخیص دهند که مصرف محصولی خاص چه تجربه ای برای آنان در پی خواهد داشت.

در این قسمت به یکی از روش های شرکت Asus برای بهره برداری از این تغییر می پردازیم. در گذشته مصرف کنندگان از تجارب شخصی خود برای ارزیابی کیفی یک نام تجاری استفاده می کردند. هنگامی که جین به فکر خرید یک نوت بوک بود، مفیدترین اطلاعات در دسترس او شامل این بود که: «در گذشته از نوت بوک Dell استفاده کرده ام و از آن راضی هستم.» این یک مرجع سهل و قابل وصول برای جین به شمار می رفت و او می توانست به این نتیجه برسد که سایر مدل های جدید Dell در بازار هم مثل نوت بوک وی کارآیی بالایی دارند. اما امروز جین می تواند با مراجعه به اینترنت به راحتی اطلاعات بهتری در خصوص هر مدلی از نوت بوک با هر برندی جمع آوری کند. وقتی کیفیت به راحتی قابل ارزیابی و بررسی باشد، مشتریان کمتر تمایلی به آزمودن محصولی دیگر دارند.

تا پیش از قرن بیست ویکم، تمامی بازاریابی ها براساس ارزیابی های نسبی صورت می گرفت. به نظر شما چه اتفاقی می افتد اگر مصرف کنندگان یک روز صبح بیدار شوند و با امکان بهره مندی از ارزیابی ها و ارزش های واقعی روبه رو شوند.

سیاره مطلق

سیاره ای مشابه زمین و تحت عنوان «سیاره مطلق» در نظر بگیرید. تنها تفاوت موجود بین این دو آن است که: پیش از اینکه چیزی در سیاره مطلق خریداری کنید می توانید با فشار دادن دکمه ای جادویی از تمامی اطلاعاتی که دوست دارید در خصوص محصولی بدانید آگاه شوید. اقتصاددانان از این اطلاعات با عنوان «اطلاعات کامل» یاد می کنند.

مصرف کنندگان در سیاره مطلق چگونه تصمیم گیری می کنند؟

در این سیاره برند فاکتوری برای اعتماد به کیفیت محصولات نیست. با فشار دادن دکمه جادویی همه چیز روشن می شود. دکمه را فشار می دهید و دیگر مهم نیست که مدلی از محصولات برندی خاص که قبلا رضایت شما را جلب کرده است، باشد. دکمه ای را فشار می دهید و مطلع می شوید که محصولی ساخت آلمان است یا تحت لیسانس برندی آلمانی در کشوری دیگر ساخته شده است.

وقتی کسی در سیاره مطلق اتومبیلی خریداری می کند نیاز به آگاهی از تجارب مشابه دیگران درخصوص آن اتومبیل ندارد. با وجود اینکه تحت تاثیر قرار گرفتن مشتری همچنان از نکات کلیدی است اما فرد دیگر نیازی به اعتماد به نام تجاری برای کسب اطمینان از کیفیت محصول ندارد.

بهره مندی از سطح خاصی از «اطلاعات کامل» نظریه ای بیش نیست و مسلما حضور ما در سیاره ای با ویژگی های اشاره شده چیزی در حد یک فرضیه است. اما در مقاطع مختلف زندگی مصرف کنندگان به ارزش های بیشتری دست پیدا می کنند و به این ترتیب وابستگی به ارزیابی های نسبی کمتر می شود. مغز انسان تغییر نمی کند، اما تغییری اساسی در محیط اطلاعاتی در حال ایجاد است که تاثیرات بسزایی در روند تصمیم گیری ما خواهند داشت.

امروزه مرور وب سایت های مختلفی نظیر Amazon، CNET، Yelp، Zagat اطلاعاتی در خصوص قابلیت اطمینان و سودمندی کالاها در اختیارمان قرار می دهند و ما را در پیش بینی تجاربی که ممکن است در رستوران یا هتلی با آن روبه رو شویم یاری می رسانند.

به واسطه رسانه های اجتماعی استفاده از نظرات و توصیه های دوستان و آشنایان با سهولت انجام می گیرد. ارزیابی قیمت و ارزش نیز آسان تر شده است: برنامه های کاربردی موبایل مثل Decide.com، ShopSavvy و Bakodo ما را از ارزش کالاها و خدمات آگاه می سازد.

در واقع افراد در حال حاضر از این ابزارها استفاده می کنند و به آنها اعتماد دارند. به این سه واقعیت دقت داشته باشید:

براساس ارزیابی های صورت گرفته توسط Nielsen در سال ۲۰۱۰ میلادی، ۷۰ درصد مصرف کنندگان اشاره کردند که به بررسی های اینترنتی اعتماد دارند. این آمار در دوره

چهار ساله افزایش ۱۵ درصدی داشته است.

۳۰ درصد مصرف کنندگان آمریکایی تحقیقات آنلاین خود برای خرید را از وب سایت آمازون آغاز می کنند که از لحاظ نظرات کاربران و اطلاعات مربوط به محصول غنی به نظر می رسد.

در پژوهشی که به سفارش گوگل در سال ۲۰۱۱ میلادی انجام شد روشن شد که خریداران در فرآیند خرید کالایی به طور متوسط از ۴/۱۰ منبع اطلاعاتی استفاده می کنند که در مقایسه با سال ۲۰۱۰ دو برابر بوده است.

بهتر است در این قسمت به دو مساله مهم پرداخته شود. اول اینکه آیا می توان در این تکنولوژی ها تغییر و تصرفی ایجاد کرد؟ بدون شک برخی شرکت ها سابقه دستکاری در سیستم را دارند، برای نمونه شاید در نظرات کاربران تغییراتی ایجاد کرده و آنها را مثبت جلوه دهند.

به رغم هشدارهایی که به صورت دوره ای در مطبوعات و در قالب های گوناگون مبنی بر جعلی بودن نظرات مشاهده می شود، نتایج چندان قابل قبول و تاثیرگذار نیست. نظرات ارائه شده چندان کیفیتی ندارند و دلیل اعتماد مصرف کنندگان به آنها اعتبار بازاریابانی است که ارائه دهنده این اطلاعات هستند.

موضوع دوم: آیا حجم زیاد اطلاعات منجر به سخت تر شدن فرآیند تصمیم گیری می شود؟ بسیاری بر این باورند که برند و وفاداری مشتری بیش از پیش اهمیت پیدا کرده اند. با این حال ابزارهایی برای دسته بندی و مرتب سازی اطلاعات فراهم شده است. در بسیاری از موقعیت های خرید در دنیای واقعی گزینه ها به خوبی دسته بندی شده اند و با بهبود مداوم کیفیت اطلاعات و ابزارهای مرتب سازی آنها چالش حجم بالای اطلاعات قابل حل خواهد بود.

تاثیرات این فناوری ها و اثرات چشمگیر آنها بر روند تصمیم گیری مشتری چالشی بزرگ بر سر راه ایده های بازاریابی و فعالیت های مرتبط با کسب وکار خواهد بود. به عبارت ساده تر تاثیرپذیری به واسطه تاکتیک های نسبی نظیر برند و قیمت در مقایسه با گذشته دشوارتر شده است.

آیا دوران فرمانروایی نام های تجاری رو به پایان است؟ مسلما خیر. برندها همچنان نقش چشمگیری بر عهده دارند که چندان مقطعی به نظر نمی رسد. درحالی که فاکتورهایی نظیر اعتبار، وضعیت و پیوندهای احساسی نقش مهمی در فرآیند انتخاب مشتری بر عهده دارند، نرخ تغییر مسلما سرعت چندان زیادی نخواهد داشت. بنابراین نام های تجاری لوکس از امنیت بیشتری برخوردار هستند. در شرایطی که کیفیت مبتنی بر خصوصیات از اهمیت برخوردار است و قابل ارزیابی است، حتی برندهای معتبر نیز نباید احساس امنیت داشته باشند.

در نهایت باید به کاربردهای متفاوت این تغییرات برای مصرف کنندگان و کسب وکار ها اشاره کرد. در جبهه مصرف کنندگان گرایش بیشتری به تصمیم گیری بهتر شکل می گیرد و به این ترتیب احتمال رویارویی با چارچوب های تحریف شده و دستکاری شده کمتر می شود. در حوزه کسب وکار نیز باید گفت بازاریابی برای همیشه رو به تغییر است.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

مصرف کنندگان همواره با برندها رابطه داشته اند، اما ابزارهای پیچیده برای تحلیل داده های مشتری در نهایت به سازمان های بازاریابی اجازه می دهند این روابط را شخصی سازی و مدیریت کنند. با این قدرت جدید، یک چالش جدید همراه است: افراد اکنون انتظار دارند شرکت ها بدانند که آنها خواهان چه نوع روابطی هستند و در نتیجه واکنش مناسبی نشان دهند. متاسفانه، بسیاری از برندها نمی توانند این انتظارات را برآورده کنند.

با وجود اینکه سالانه ۱۱ میلیارد دلار صرف نرم افزارهای مدیریت روابط با مشتری (CRM) می شود، اما بسیاری از شرکت ها اصلا نمی دانند روابط با مشتری چیست. آنها هوش منطقی ندارند، یعنی از انواع روابطی که مشتریان می توانند با یک شرکت داشته باشند آگاه نیستند و نمی دانند چگونه این روابط را تقویت کنند یا تغییر دهند. آنها ممکن است در به دست آوردن داده های جمعیتی ساده مثل جنسیت، سن، درآمد و تحصیلات خوب عمل کنند و این اطلاعات را با داده های خرید تطبیق دهند تا مشتریان را به گروه های سودآور تقسیم بندی کنند. اما این یک دید صنعتی نسبت به روابط با مشتری است و نشان می دهد بسیاری از شرکت ها هنوز مشتریان را به چشم منابعی می بینند که در فرصت های فروش بعدی باید از آنها بهره برداری کرد، نه افرادی که به دنبال نوع مشخصی از تعاملات هستند.

در نتیجه، شرکت های مصرفی اغلب روابط را به صورت تصادفی و بدون سودآوری مدیریت می کنند و در این روش مرتکب اشتباهاتی می شوند که روابط با مشتری را تخریب می کند. مثلا فردی که می خواهد مثل یک دوست با او رفتار شود، شاهد رفتاری خشک خواهد بود و صرفا مثل یک طرف معامله با او رفتار می شود؛ یا برعکس، یک مشتری که جدی است و می خواهد صرفا روابطی در حد یک معامله داشته باشد، با تلاش شرکت برای ایجاد یک رابطه دوستانه مواجه می شود. تحقیقات یکی پس از دیگری نشان داده اند مشتریان دائما از ناتوانی شرکت ها برای برآوردن انتظارات آنها در روابط ناامید می شوند.

به واسطه تحقیقات ۲۰ ساله مان در مورد روابط برند در صنایع مختلف جهان، دریافتیم که شرکت ها چگونه می توانند اطلاعات در مورد نوع روابطی که مشتریان به دنبال آن هستند را دستچین کنند. همچنین نوعی از روابط را شناسایی کرده ایم که با قوانین خاص خودشان تکمیل می شوند. شما ممکن است انتظار برخی از این نوع روابط را داشته باشید، اما برخی دیگر در حوزه بسیار شگفت انگیزی قرار می گیرند. آیا مشتریان شما می خواهند برند را تجربه کنند؟ آیا تصور می کنند روابط شان با شرکت شما ارباب رعیتی است؟ این موارد را در ادامه توضیح خواهیم داد و نشان می دهیم چرا برای سودآوری شرکت مهم هستند.

رویکردی جدید

چرا روابط با مشتری از اهمیت خاصی برخوردار است؟ مثال های زیر را که از تحقیقات ما به دست آمده در نظر بگیرید.

مشتری یک خواربارفروشی تازه تاسیس از خدمات تحویل سفارش این فروشگاه که او را از یکی از کارهای سخت روزمره – یعنی رفتن به سوپرمارکت – نجات داده، بسیار راضی است. او می خواهد این خدمات ادامه پیدا کند و بنابراین پیشنهادهای خود را برای برطرف کردن اشتباه های عملیاتی به این فروشگاه می فرستد. اما هیچ پاسخی در این زمینه دریافت نمی کند و فقط مجموعه ایمیل هایی تبلیغاتی به او می رسد که او را به سفارش دهی بیشتر تشویق می کند. این مشتری دلسرد شده و با این فکر که شرکت علاقه ای به برقراری ارتباط با او ندارد، استفاده از این خدمات را ادامه نمی دهد.

یک برند پوشاک که تا پیش از این به دلیل تولید لباس های سایز بزرگ معروف بود، تصمیم می گیرد تغییر رویه بدهد و لباس هایی برای افراد لاغرتر و جوان تر تولید کند که در نتیجه مشتریان قدیمی این شرکت احساس می کنند به آنها توهین شده است.

یک متخصص حرفه ای که مشتری وفادار یک خرده فروشی اینترنتی شناخته می شود، دائما به سیاست این شرکت مبنی بر امضا گرفتن هنگام تحویل اجناس درب منزل در اواسط روز هنگامی که او در خانه نیست شکایت می کند. مدیران خرده فروشی هیچ انعطافی در قبال این موضوع نشان نمی دهند و در نهایت در تلاشی که از روی بی فکری برای حل این مشکل صورت می گیرد، یک کارت هدیه ۲۰۰دلاری برای این مشتری فرستاده می شود. این مشتری عصبی شده و سفارش ۷هزار دلاری خود را لغو می کند.

هر سه شرکت از CRM برای مدیریت داده های مشتری استفاده کرده اند، اما دانسته های آنها از الگوهای خرید و آمارهای جمعیتی نتوانست از اشتباهات بد آنها جلوگیری کند.

سیستم CRM فروشگاه خواربارفروشی طوری طراحی شده بود که حراجی ها و فروش ویژه ها را با توجه به یک برنامه مشخص یا الگوهای خرید مشتری پیش می برد، نه اینکه پیام های مشتری را دریافت کند و به آنها گوش دهد. در نتیجه، این شرکت نتوانست دریابد که مشتری خواهان چیزی فراتر از یک رابطه تجاری معمولی است. شرکت پوشاک نتوانست تشخیص دهد که وقتی به جای لبا س های گشاد و آزاد، فروشگاه های خود را با مدل های جدید و تنگ تر پر می کند، ارتباط عمیقی را که مشتریان قبلی با این برند داشتند، از بین می برد. مورد خرده فروشی اینترنتی نیز نشان دهنده یک شکست سازمانی برای گسترش دسترسی بازاریابی به چنین کارکردهایی به عنوان خدمات مشتری بود. این مشتری انتظار داشت فروشگاه اینترنتی در همه تعاملات برخورد خوبی با او داشته باشد و کلیه نیازهای او را برطرف کند.

این شکست ها در CRM فرصت هایی را برای سازمان های بازاریابی ایجاد می کنند تا هوش منطقی خود را توسعه دهند. اولین قدم به سوی این هدف این است که بدانیم افراد روابط مختلفی با برندها دارند. از طریق یک رویکرد تحقیقاتی کمی، روابط بین مصرف کنندگان در چین، آلمان، اسپانیا و آمریکا و بیش از ۲۰۰ برند در ۱۱ صنعت از جمله مراقبت های مو، هواپیمایی، خودرو و رسانه را تحلیل کردیم. در این بررسی مشاهده کردیم که ارتباطات افراد با برندها ابعاد گوناگونی دارد و ۲۹ نوع رابطه مختلف شامل مثبت یا منفی یا ترکیبی از این دو، صمیمانه یا دور و قوی یا ضعیف را کشف کردیم. این رویکرد برای بیشتر شرکت ها ناشناخته است، اما ارزش آن بیشتر از ویژگی های جمعیتی و رفتاری مشتری است که شرکت ها سال های سال آن را دنبال کرده اند.

برای اینکه مشتریان تان را از نظر نوع روابط تقسیم بندی کنید، باید اطلاعاتی را جمع آوری کنید که نشان دهنده احساسات و انتظارات آنها در مورد برند باشد. به عبارت دیگر، باید رادار منطقی خود را به کار اندازید تا سیگنال های آنها را دریافت کنید.

گوش دادن به سیگنال های مشتری

برای شروع، شرکت ها باید نوع روابط فعلی خود با مشتریان را خوب بشناسند. مستقیم ترین رویکرد این است که از تحقیقات و مصاحبه ها استفاده کنید. شرکت ها می توانند شناخت خود را از طریق افزایش هوش منطقی سیستم های CRM افزایش دهند. بسیاری از شرکت ها حجم انبوهی از داده را از طریق ایمیل، تلفن یا جلسات آنلاین با مشتری دریافت می کنند. این داده ها سیگنال های منطقی را دربرمی گیرد، اما شرکت ها در جمع آوری و تحلیل همه اطلاعات ضعیف عمل می کنند. این سیگنال ها می گویند که مشتری خواهان چه نوع رابطه ای با برند است. کلید کار این است که گوش دادن به مشتری و جمع آوری این نوع اطلاعات را شروع کنید.

شناخت قوانین و مقررات

به محض اینکه نوع روابط با مشتری را مشخص کردید، می توانید آن را طوری مدیریت کنید که پورتفویی برای توسعه اهداف استراتژیک ایجاد کند. برای این کار باید قوانین نانوشته ای را بدانید که اگر نقض شوند، رابطه با مشتری را به خطر می اندازند. این قوانین مشخص می کنند که مصرف کننده و برند در یک رابطه چه چیزی به دست می آورند و چه چیزی ارائه می کنند و چگونه و چه زمانی درگیر می شوند.

این قوانین بر مبنای انتظارات مشتری هستند. مصرف کنندگان به طور کلی خواهان تازگی، هیجان، احترام و نوعی بازی هویت هستند. اگر یک برند بتواند این انتظارات را برآورده کند، مشتری واکنش پراشتیاقی نسبت به آن خواهد داشت و آن برند نقش مهمی در زندگی او ایفا خواهد کرد. هر گونه شکست در برآوردن این انتظارات به منزله نقض قوانین است و رابطه با مشتری تخریب خواهد شد.

با آگاهی از این قوانین، می توانید در راستای برآوردن انتظارات مشتریان گام بردارید و در ضمن پورتفوی خود را طوری مهندسی کنید که ترکیب ایده آلی از روابط را شامل شود. گاهی این مهندسی یعنی روابط مطلوب موجود را تقویت کنید؛ گاهی یعنی مشتریان را به سوی یک رابطه مطلوب تر سوق دهید؛ گاهی یعنی شرایط را عوض کنید تا نوعی روابط را ایجاد کنید که یک گروه از مشتریان هدف خواهان آن است. حال مروری کوتاه بر هر یک از این راهکارهای استراتژیک خواهیم داشت.

تقویت روابط مطلوب: وقتی مشتریان به نوعی روابط که برای شرکت هم مفید است تمایل نشان می دهند، شرکت باید مقابله به مثل کند. به عنوان مثال، اگر یک مشتری مثل مشتری خواربارفروشی در مثال بالا دوست داشته باشد روابطی فراتر از روابط عادی داشته باشد، شرکت در پاسخ می تواند او را شریک محترمی به حساب آورد که بر طراحی محصولات و خدمات جدید تاثیرگذار است.

شرکت سوآچ را در نظر بگیرید که با وارد کردن ساعت مچی های ارزان و معمولی تر خود به بازار در یک فصل خاص، سعی می کند روابط با مشتری را تقویت کند. این استراتژی به افراد فرصت می دهد در مدت کوتاه تر و در سطع تعهد پایین تری با برند درگیر شوند؛ برعکس رویکرد سنتی در بازاریابی ساعت های لوکس که بر فروش یک یا دو محصول گران قیمت در طول عمر یک مشتری متمرکز می شود.

سوق دادن مشتری به سوی روابط مطلوب تر: بسیاری از افراد با یکسری شرکت های خاص مثل بانک ها، شرکت های هواپیمایی یا فروشگاه های زنجیره ای بزرگ مثل والمارت وارد تعاملات تجاری می شوند و انتظار دارند روابط آنها به درگیری منجر شود. دانستن چنین انتظاری می تواند فرصتی برای بهتر کردن شرایط باشد.

شرکتی که می خواهد سهم روابط دوستانه را در پورتفوی خود افزایش دهد تا ارزش بلندمدت ایجاد کند، با گزینه های متعددی روبه رو است. همه اینها بستگی به این دارد که به قوانین توجه کنید و از کارکرد روابط آگاه باشید. مثلا با مشتریانی که روابط غیرجدی با برند برقرار می کنند، می توان روابط کاملا دوستانه برقرار کرد که علاوه بر تامین نیازهای آنها، گاهی با صمیمیت خاص آنها را غافلگیر کرد.

درحالی که بسیاری از روابط بین مصرف کنندگان و برندهای رسانه های اجتماعی هیچ گاه فراتر از یک آشنایی زودگذر نمی رود، اما سایت اجتماعی پینترست (Pinterest) راه های مختلفی را پیش روی کاربران خود قرار می دهد تا روابط ارزشمندتری با آنها برقرار کند. یکی از این راه ها این است که کاربرانی که روابط دورتری با این وب سایت دارند، تشویق شوند با درنظر گرفتن سایت به عنوان مکانی که افراد می توانند دائما چیزهای جدیدی در آن کشف کنند، این رابطه را توسعه دهند. یک راه دیگر این است که کاربرانی که روابطشان فقط در حد یک آشنایی با سایت است، تشویق شوند مجموعه های انتخابی خود در سایت را با افرادی که حوزه علاقه مشابهی دارند، به اشتراک بگذارند. وقتی افراد محافل اجتماعی شکل می دهند، روابطشان با پینترست نیز از یک آشنایی معمولی فراتر می رود، چون می بینند که پینترست عامل گسترش روابط اجتماعی آنان است.

عوض کردن موقعیت: شرکت طراحی مد ایلین فیشر (Eileen Fisher) را در نظر بگیرید که دریافت رویکرد تعامل نزدیک با مشتری که برای مشتریان ۵۰ سال به بالا نتیجه خوبی داشت، در مورد مشتریان ۴۰ سال به پایین تر که این شرکت جذب آنها را آغاز کرده بود، پاسخگو نیست. با کمک تحقیقاتی که با موسسه تحقیقاتی و مشاوره ای IDEO صورت گرفت، این شرکت دریافت که زنان جوان تر از اینکه جزئیات صمیمانه ای از زندگی شخصی خود را با مسوولان فروش شرکت به اشتراک بگذارند، احساس راحتی نمی کنند. در واقع آنها خواهان روابط دوستانه با شرکت نیستند و بیشتر می خواهند یک رابطه خرید و فروش داشته باشند. در نتیجه، مسوولان فروش باید خود را با این رویکرد سازگار می کردند.

یک جهت گیری تازه

همه اینها برای ساختار و عملکرد سازمان بازاریابی چه معنایی دارد؟ اقداماتی که پیشنهاد داده ایم نمی توانند تاثیرگذار باشند، اگر سازمان بازاریابی روند سنتی خود را ادامه دهد.

بنابراین مهم است که روابط با مشتری را یک دارایی بلندمدت بدانیم. بسیاری از شرکت ها داده های CRM خود را در اختیار بخش IT قرار می دهند، واکنش های خدمات به مشتری را در الگوریتم های ساده ای پایه ریزی می کنند، مدیریت بحران را به روابط عمومی واگذار می کنند و واحدهای بازاریابی را با افرادی پر می کنند هوش احساسی ناکافی دارند و از روانشناسی ارتباطات هیچ چیز نمی دانند. اما ما به این نتیجه رسیده ایم که بهترین رویکرد این است که عملکرد بازاریابی را در مورد روابط با مشتری تغییر دهیم. سازمان های بازاریابی باید روابط مثبت و پرسود و روابط منفی و کم سود را در پرتفوی شرکت های خود شناسایی کنند. پس از انتخاب یک استراتژی مناسب، بازاریاب ها باید به کارمندان خود در این زمینه آموزش دهند، روند استخدام نیرو را عوض کنند و انگیزه های مناسبی ایجاد کنند و فرآیندهایی را حول این روابط شکل دهند. در نهایت، برای کارمندان خود نقش های جدید تعریف کنید. در بیشتر سازمان های بازاریابی، هیچ کسی وظیفه فکر کردن در مورد اجزای روابط یا اقدام در مورد تقویت یا مدیریت انواع مختلف روابطی که مشتری با برند و شرکت برقرار می کند را ندارد. مثلا در صنایعی که احتمال ایجاد درگیری متداول تر است، باید از کارمندانی که در مدیریت درگیری ماهرند و مهارت های مذاکره ای دارند استفاده شود.

یکی از قدیمی ترین شوخی های دنیای کسب وکار این است: دو مدیر در مورد آموزش پرسنل با هم گفت وگو می کردند. اولی می پرسد «چه می شود اگر پرسنل را آموزش دهیم و آنها در نهایت شرکت را ترک کنند؟» دومی پاسخ می دهد «چه می شود اگر آنها را آموزش ندهیم و در شرکت بمانند؟»

در واقع، آموزش باید یکی از اولویت های اصلی شرکت ها باشد. اما چرا با اینکه مدیران آموزش را برای کسب وکارشان خوب می دانند، اهمیت چندانی به آن نمی دهند؟

دلیل این امر شاید به یکی از ویژگی های انسانی ما برمی گردد: اینکه بیشتر مواقع کارهایی را انجام می دهیم که می دانیم خوب نیستند و بالعکس. آموزش در بلندمدت برای کسب وکار مفید است، اما مدیران ترجیح می دهند در کوتاه مدت به نتیجه برسند. شاید رکود اقتصادی به این موضوع دامن می زند. رکود همه شرکت ها و پرسنل آنها را تحت تاثیر قرار داده است. شرکت ها در نتیجه به این فکر می افتند که از تعداد نیروی کار خود بکاهند، بار کاری را بازتعریف کنند و وظایف بیشتر را بین تعداد پرسنل کمتر تقسیم کنند. این اتفاق خلأیی را برای آموزش کارمندان جدید ایجاد می کند، به طوری که مشخص نیست این وظیفه، یعنی آموزش نیروهای جدید بر عهده چه کسی است.

اما در این میان، شرکت هایی هم هستند که برای بلندمدت سرمایه گذاری کنند. به عنوان مثال، شرکت هو فریدی

(Hu Friedy)، تولیدکننده تجهیزات دندانپزشکی در شیکاگو، برنامه آموزشی دو ساله ای را برای چهار کارمند خود ترتیب داده و معتقد است آینده شرکت وابسته به این چهار نفر است. این چهار نفر از ماه مارس در فراگیری اصول ترکیب فلزات و عملیات حرارتی به مهارت رسیده اند. مدیران شرکت می گویند امید است این آموزش تمام وقت دو ساله بتواند این تولیدکننده تجهیزات دندانپزشکی را که ۱۰۶ سال قدمت دارد، در صنعتی اشباع شده و مملو از رقبای مختلف، همچنان رقابتی نگه دارد.

در شرایط عدم سرمایه گذاری شرکت ها در توسعه مهارت ها طی سال های گذشته، مورد هو فریدی یک استثنا است و در قلب مباحثاتی که در بازار استخدام در مورد اینکه آموزش کارمندان وظیفه چه کسی است، قرار می گیرد.

شرکت ها دائما شکایت می کنند که نمی توانند نیروی ماهری پیدا کنند، اما به گفته اقتصاددانان و کارشناسان نیروی انسانی، خودشان در توسعه این مهارت ها سهمی ندارند. بیشتر شرکت ها بودجه ای به برنامه های آموزشی اختصاص نمی دهند و انتظار دارند دانشگاه ها یا خود کارمندان این بار را به دوش بکشند. اقتصاددانان عقیده دارند عدم تمایل به توسعه کارمندان درون سازمان باعث شده بقای کارمندان در یک شغل سخت تر شود و بن بستی در بازار کار ایجاد شود، چون شرکت ها هم متقاضیانی که مهارت های کاری خاص ندارند، نمی پذیرند و این چرخه ادامه دارد و آمار بیکاری همچنان بالا می ماند.

در آمریکا، انتظارات کارفرما برای استخدام نیروهای جدید از زمان رکود اوایل دهه ۸۰، یعنی زمانی که شرکت ها دست به تعدیل نیروی گسترده زدند و برنامه های آموزشی را کاهش دادند، تغییر محسوسی کرده است. روسای شرکت ها زمانی کارمندان دارای استعدادی را استخدام می کردند تا آنها را در آینده مطابق با نیازهای شرکت تربیت کنند، اما اکنون افرادی را استخدام می کنند که همه یا بیشتر مهارت های مورد نیاز برای یک شغل را داشته باشند و به گفته پیتر کاپلی، استاد مدیریت دانشگاه پنسیلوانیا، این نشانه دیگری است از اینکه روابط بین کارفرما کارمند در سطح یک معامله تجاری تنزل کرده است. به گفته جناب کاپلی، «کارآموزان امروزی به جای شرکت در برنامه های آموزشی هفتگی، بیشتر یا تحت تاثیر کارمندان باتجربه تر هستند یا در چند ساعت، آموزش حین کار می بینند.»

به گفته کلاود براون، مدیر اجرایی هو فریدی که این برنامه آموزشی را راه اندازی کرده، «تنها سه یا چهار نفر از پرسنل در حال حاضر در ساختن ابزارها مهارت دارند و روند پیشرفت یک محصول را کاملا می دانند. دیدگاه من این است که دانش آنها را به یک مبنای استخدام تازه تبدیل کنم.» سرمایه گذاری در آموزش پرسنل امری حیاتی برای بقای شرکت ها است و این آموزش ها فقط مختص مهارت های اولیه نیست، بلکه باید دانش تخصصی را که حل مشکلات و تفکر خلاقانه را به وجود می آورد، دربربگیرد. براون می گوید که امیدوار است کارآموزان بیشتری جذب شوند که در نهایت به کارمندان ثابت و مهندسان تولید یا ناظران بخش فروش تبدیل شوند. او همچنین امیدوار است این برنامه توسعه ای به بخش های خط تولید و فرآیند تولید هم گسترش یابد.

کن سروتا، رئیس شرکت هو فریدی نیز معتقد است چنین پیشرفت هایی بر سودآفرینی این شرکت که ۷۵۰ نیرو در سراسر دنیا جذب می کند، اثرگذار بوده است. بازار ۶۰۰ میلیون دلاری تجهیزات دندانپزشکی تقریبا باثبات است، اما در ضمن بازار اشباع شده ای است و بنابراین، «نزدیک شدن به نوآوری سخت تر و سخت تر می شود».

آنتوان پترسون، یکی از این چهار کارآموز می گوید: «ما را برای بهتر شدن آماده می کنند. تاکنون نشنیده ام که این کار در شرکت های زیادی انجام شود.» همچنین خاویر آراک، یکی دیگر از این کارآموزان می گوید: «ما ابزارها را در دست می گرفتیم و سال ها با آنها کار کرده بودیم، اما نمی دانستیم از چه اجزایی تشکیل شده اند.»

پائول اوسترمن، اقتصاددان امور نیروی انسانی در تحقیقی تازه به این نتیجه رسیده که بودجه ای که تولیدکنندگان صرف آموزش می کنند در پنج سال گذشته کاملا ثابت بوده است. «شرکت ها در برابر آموزش پرسنل بسیار سست و تنبل شده اند. آنها انتظار دارند این کار را نهادهای دیگری مانند دانشکده ها، مدارس غیرانتفاعی و دوره های آموزشی آنلاین انجام دهند.»

یکی از روش های معتبر برای توسعه مهارت ها برگزاری دوره های کارآموزی بوده که طبق آمار وزارت کار آمریکا، این دوره ها در سال های اخیر روند نزولی داشته و بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۳ حدود ۴۰ درصد کاهش یافته است. هو فریدی ۶۰۰ هزار دلار به دوره کارآموزی خود اختصاص داده است. این مبلغ هزینه دستمزد کارآموزان، تجهیزات، حقوق مربیان و برنامه ریزی های آموزشی را پوشش می دهد.

در نهایت باید بگوییم آموزش پرسنل در حفظ آنها هم بسیار موثر است. شاید تنها کار سخت تر از استخدام نیروی خوب، حفظ کارمندان خوب باشد. کارمندان خوب معمولا علاوه بر حقوق، از مزیت های روانی محل کار خود هم لذت می برند. اگر فرهنگ شرکت خود را بر آموزش پرسنل متمرکز می کنید، بدانید که کارمندان خوب با شما خواهند ماند.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

این درست است که باید با دیگران طوری رفتار کنیم که دوست داریم با ما رفتار شود، اما این قاعده با نقش شما به عنوان یک مدیر کمی تناقض دارد.

به طور کلی، افراد با هم فرق دارند. نحوه پاسخ دهی و واکنش کارمندان شما به شرایط مختلف متفاوت است. در بسیاری موارد، مجبورید در رفتار با کارمندان تان عادلانه و یکسان برخورد کنید، اما واقعیت این است که هر یک از پرسنل شما ویژگی های منحصر به فردی دارد و شما باید این موضوع را مدنظر قرار دهید.

داشتن رفتار یکسان با کارمندان مدیریت «حاضر و آماده» است. شما باید رویکرد مدیریتی تان را انطباق پذیر کنید. روش موثرتر مدیریت پرسنل این است که شخصیت، قابلیت ، حساسیت و دیگر فاکتورهایی را که بر نحوه واکنش پرسنل به شرایط مختلف تاثیرگذار است بشناسید و مهم تر از همه بدانید هریک از کارمندان چه تفاوتی با شما دارند.

در اینجا نمونه هایی از فعالیت های متداول مدیریتی را که در مورد آنها نباید با همه کارمندان یکسان رفتار کنید معرفی می کنیم:

۱) ارائه بازخورد یا تحسین کردن

برخی کارمندان هستند که به صورت خودکار بهترین عملکرد را دارند، بدون اینکه تعریف و تحسین شما اثری در عملکرد آنها داشته باشند، اما برخی دیگر از کارمندان هستند که دائما باید از آنها تعریف شود تا انگیزه کاری خود را حفظ کنند. به طور مشابه، ممکن است کارمندی از اینکه او را به میان جمع دعوت کرده و پیش روی سایر همکاران از او تعریف کنید لذت ببرد، در حالی که شخص دیگری بسیار خجالتی باشد و دوست نداشته باشد در کانون توجه قرار بگیرد و در حقیقت از اینکه میان جمع در مورد او صحبت شود، احساس ناخوشایندی داشته باشد.

۲) راهنمایی کردن و جهت دادن

برخی کارمندان به دستورالعمل هایی جزئی برای کارشان نیاز دارند، در حالی که عده ای دیگر به راحتی و به صورت خودکار در مسیر هدف مطلوب شرکت که از ابتدا تعیین شده حرکت می کنند.

دلیل اینکه برخی افراد به دستورالعمل های جزئی نیاز دارند این نیست که آنها انگیزه کمی دارند یا نمی دانند باید چه کاری انجام دهند. این به شخصیت آنها برمی گردد یا اینکه از مدیر قبلی خود به دلیل برآورده نکردن دقیق خواسته های او خاطره بدی در ذهن دارند. بنابراین، به عنوان یک مدیر باید بدانید در مورد هر یک از کارمندان تان چه چیزی کاربرد دارد و آن را برای گرفتن بهترین نتیجه از آنها به کار بگیرید.

۳) تعیین اهداف

درست مثل مورد قبلی، برخی کارمندان از اینکه اهداف و مسیرهای سازمان به طور دقیق به آنها تفهیم شود خوشحال می شوند، در حالی که برخی دیگر نیاز دارند در تعیین اهداف و مسیرها به طور مستقیم مشارکت جمعی داشته باشند. در برخی موارد، شرایط ایجاب می کند سازمان شما این اهداف و مسیرها را دیکته کند، اما در مواردی دیگر نیاز است اهداف به صورت مشارکتی تعیین شوند. همیشه نمی توانید بگویید چرا و کدام یک از این رویکردها درست است، چون افرادی که می خواهند آن را به صورت مشارکتی انجام دهند تلاش می کنند انتظارات را تعدیل کنند و افرادی که می خواهند اهداف مو به مو به آنها دیکته شود، درصورت عدم توانایی در تحقق آن هدف به دنبال بهانه می گردند.

چه رویکرد دیکته کردن اهداف و چه کار مشارکتی را برمی گزینید، باید بدانید هریک از کارمندان چه چیزی را برای انگیزه گرفتن ترجیح می دهند.

۴) تادیب کردن

برخی کارمندان اغلب آنهایی که اعتماد به نفس بیشتری دارند انتقاد و تادیب را خیلی خوب می پذیرند، اما برخی دیگر نسبت به اینکه به آنها گفته شود کاری را اشتباه انجام داده اند حساسیت بیشتری نشان می دهند و ترس از دست دادن شغل وجودشان را فرا می گیرد. این ترس باعث می شود دیگر ریسک نکنند یا برای اتخاذ تصمیم های کاری اعتماد به نفس نداشته باشند و آن را به دیگران محول کنند.

تکنیک های سنتی مدیریت معمولا تادیب و اصلاح را به رویکردی نرمتر تبدیل می کند و به کارمندان می گوید دفعه بعد سعی کنند شکل متفاوتی به کارهای خود بدهند. این روش برای بسیاری از کارمندان موثر است، اما گاهی رویکردی مستقیم تر و سرسختانه تر تنها راه تغییر دادن یک کارمند است. بار دیگر، به همین دلیل است که شناخت روحیه کارمندان اهمیت زیادی می یابد تا بتوانید رویکرد درست را اتخاذ کنید.

۵) توسعه و آموزش

برخی کارمندان از هر فرصتی برای توسعه و آموزش خود استفاده می کنند، در حالی که برخی دیگر به این موضوع اشتیاق چندانی نشان نمی دهند. دانستن دلایل این عدم اشتیاق به شما کمک می کند برنامه های آموزشی موثر برای این افراد را ایجاد کنید.

به عنوان مثال، آموزش های خارج از ساعات کاری ممکن است مشکلات شخصی و خانوادگی برای کارمندان ایجاد کند و باعث شود در برابر آن مقاومت کنند. موضوع مهم تر این است که تکنیک های مختلف یادگیری در افراد متفاوت است. برخی کارمندان با حضور فعال در کارگاه های آموزشی یادگیری بهتری دارند، در حالی که برخی دیگر ممکن است شرکت در یک کنفرانس یا حتی خواندن یک کتاب در مورد موضوعی که باید در مورد آن دانش کسب کنند را ترجیح دهند.

در شرایطی که مطمئنا تکنیک های مختلف یادگیری هرکدام مزایا و معایبی دارند و باید آنها را با نیازهای خود سازگار کنید، توجه به نحوه یادگیری هر یک از کارمندان و تلاش برای تطبیق برنامه های آموزشی با نیارهای آنها، امر مهم دیگری است.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .