نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً  همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛

2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛

3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛

4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند؛

به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید

  ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر
کمترین هزینه و هدیه ویژه و فروشگاه اینترنتی طراحی سایت

 

 

اصــل لارنـس پـیـتــــر
اصــل حــد بــی کــفــایـتـی

 

 

اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی در سازمان می گوید: کار کنان به دلیل نشان دادن شایستگی در یک شغل به شغل بالاتر می روند. و این روند تا آن جا ادامه می یابد که کارمند به حد بی کفایتی در یک شغل می رسد  و همان جا باقی می ماند. لارنس پیتر معتقد است در سلسله مراتب سازمان ها همه ی کارکنان مایلند که به حد بی کفایتی برسند و علم سلسله مراتب شناسی باید این مسئله را بررسی نماید. در این مجال به صورت اجمالی این مسئله مورد بررسی قرار می گیرد:


در جریان روند سلسله مراتب، هر كارمندی ممکن است تنها سطح ناتوانایی ‌های خود را بالا ببرد. بر این مسئله تاكید می شود كه در اصل پیترز هیچ استثنایی وجود ندارد. ممکن است سمت ‌های سازمانی توسط کارمندانی اشغال شوند که توانایی انجام وظایفشان را ندارند. حال شما اگر در ابتدای فعالیت خود موفق نشوید، باید ببینید در چه سطحی از ناتوانی هستید. دو نوع شکست وجود دارد: کسانی که فکر می ‌کنند، اما هرگز آن را عملی نمی كنند و کسانی که کاری را انجام می ‌دهند بدون اینکه به آن اندیشیده باشند.


به همین صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگانی که اصلاً نمی ‌توانند هیچ اقدام و عملی را انجام دهند.


1- یافتن سطح ناتوانی


در جریان روند سلسله مراتب، هر كارمندی ممکن است تنها سطح ناتوانایی ‌های خود را بالا ببرد. ممکن است افراد در جایگاهی قرار داشته باشند که نتوانند توانایی‌ های خود را ابراز دارند.

در اصل پیتر هیچ کس استثنا نیست. برای همه‌ افراد، حرکت به سمت یک توانمندی، می ‌تواند راهی به سوی شرکت و ناتوانی هم باشد. بنابراین باید زمان کافی به این کار اختصاص دهید و وجود رتبه ‌های متعدد در سلسله مراتب را بپذیرید. هر کارمندی ممکن است در سطحی از ناتوانی‌ هایی خود قرار داشته باشد. ممکن است سمت ‌های سازمانی توسط کارمندانی اشغال شوند که توانایی انجام وظایفشان را ندارند.



2- پرداختن به شکست


اگر شما در ابتدای فعالیت خود موفق نشوید، باید ببینید در چه سطحی از ناتوانی هستید. اگر نمی‌ دانید دارید به کجا می ‌روید، احتمالاً به بن ‌بست خواهید رسید.


یک اقتصاددان، کارشناسی است که می‌ داند چرا آنچه که دیروز پیش بینی شده، امروز رخ نداده است. لذا ناتوانی انسان موضوعی عمومی است زیرا توان انسان برای ایجاد بسیاری از ساختارها، محدود است. امروزه ما شاهد انبوهی از سلسله مراتب ‌های گوناگون هستیم. مشکل اینجا است که ما با سلسله مراتب ‌هایی مبهم و گنگ رو در رو هستیم.
دو نوع شکست وجود دارند: کسانی که فکر می ‌کنند اما هرگز آن را عملی نمی‌ كنند و کسانی که کاری را انجام می‌ دهند بدون اینکه به آن اندیشیده باشند.


به همین صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگانی که اصلاً نمی ‌توانند هیچ اقدام و عملی را انجام دهند.



3- ناتوانی ‌های رایانه‌ای


ناتوانی رایانه‌ ای، به معنای توانایی نداشتن در استفاده از فن‌آوری‌ های رایانه ‌ای یا ناتوانی ذاتی در استفاده از رایانه است.

نتیجه
بدبینی پیرامون شرکت‌ ها و مدیران، دیگر موضوع تازه ‌ای نیستند. مثلاً، کتاب اصل دیلبرت تصویری دقیق و جذاب از بدبینی در مورد شرکت‌ ها است که سبکی در دهه‌ 1990 بود.


از کتاب قانون مورفی گرفته تا قانون پارکینسون و از پادنید ویلسون گرفته تا استانلی بینگ ، نوعی بدبینی مضحک به حوزه‌ سازمانی تزریق شده است. شاید بتوان کتاب اصل پیتر را بدبینانه ‌ترین کتاب در این عرصه دانست. این کتاب به شدت تحت تأثیر اندیشه‌های بسیاری از متفکران دهه‌ 1960 است.


اصل پیتر نمایانگر نوعی بدبینی کورکورانه است و در بسیاری از کتب کسب و کار با طعنه و طنز از آن یاد می‌ شود. این کتاب یادآور یک واقعیت سازمانی است اما چندان ارتباطی با طراحی ساختار سازمانی و اتخاذ تصمیمات بزرگ ندارد . این کتاب، آنقدر خسته‌ کننده و پیش پا افتاده است، که بسیاری آن را اصلاً جدی نمی‌ گیرند.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند؛ بنابر این، صرفنظر از نیازها و باورهای انسانها، "محیط" نقش حایز اهمیتی در تعیین هدف و هدایت عملکرد انسانها دارد؛ در واقع نظریه هدف گذاری بر این واقعیت تأکید دارد که "افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند" و "افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان، غعالیت می کنند".

با پیشرفت مطالعات در باره نظریه هدف گذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:

الف) مواردی که بر چالش انگیزی اهداف اثر می گذارند:

1.  دقت در هدف گذاری- هرچه هدف مشخص تر باشد، احتمال برانگیختن افراد برای عملکرد بهتر، افزایش می یابد؛ حتی اگر اهداف به صورت دقیق و کمی بیان شوند، نتیجه عملکرد بهتر از هنگامی است که به افراد گفته می شود "حداکثر تلاش خویش را بکار گیرند"؛

2.  پذیرش هدف- افراد معمولاً اهداف غیر منطقی و نامعقول را نمی پذیرند؛ زیرا دستیابی به آنها را غیر ممکن می دانند؛ به همین دلیل اخذ پذیرش از افراد برای تحقق سطح معینی از اهداف، حایز اهمیت است؛

3.  امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف- هنگام تعیین اهداف چالش برانگیز باید دقت کرد که افراد به کامیابی و تحقق هدف امیدوار باشند؛ یعنی افراد باید بر این باور باشند که می توانند به خوبی از عهده انجام کار برآیند.

ب) عواملی که شدت رابطه میان اهداف و عملکرد را تعدیل می کنند (تعدیل کننده ها):

1. توان فرد- اگر افراد از استعداد، دانش و تجربه کافی برای تحقق هدف، برخوردار باشند، عملکرد آنها بهتر خواهد بود؛

2. تعهد نسبت به هدف- اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند، بی وقفه و پی گیر مترصد تحقق آن خواهند بود؛

3. بازخور- اگر اطلاعات کافی در مورد نحوه پیشرفت افراد در تحقق هدف، در اختیار آنها قرار گیرد، عملکردشان بهبود می یابد؛ ضمن آنکه بهتر است به طور دوره ای توصیه هایی برای بهبود کار به آنها ارائه گردد؛

4. دشواری و پیچیدگی کار- هر چه کار دشوارتر باشد، افراد تلاش بیشتری در جهت کسب هدف انجام می دهند. البته همانطور که در مورد پذیرش هدف گفته شد، هدف باید منطقی و قابل دستیابی باشد.

ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به هدف مؤثرند (عوامل میانجی):

1. هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد- هدف باید به گونه ای تنظیم شود که رفتارهای افراد را به فعالیتهای ضروری برای نیل به مقصود متمرکز سازد؛

2. تلاش- ساز و کار تلاش و پشتکار تحت تأثیر عوامل متعددی نظیر میزان پیچیدگی کار، میزان چالش برانگیزی آن، توان و تمایل فرد قرار می گیرد؛

3. پایداری- هدف باید بر تمایل بلند مدت فرد به انجام کار، اثر بگذارد تا نتایج مورد نظر تحصیل گردد.

برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرکها و عوامل انگیزشی در ویژگیهای شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که "اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی" بر " "پذیرش هدف" اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟. انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوتهای فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسانها بطور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده  ای از انتخابها و رفتارها بررسی می شوند.

مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدفها نباید بطور کلی بیان شوند. هدفها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرکهای خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر اینکه از مقبولیت نظریه "مدیریت بر مبنای هدف" نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدفگذاری بطور شهودی و فطری برای انسانها جذاب است.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

این نظریه توسط جوزف لوفت و هری اینگهام ارائه گردیده است. توضیح اجمالی در مورد این نظریه این که:


شخصیت هر کدام از ما از چهار بخش تشکیل شده:

خود عمومی که هم برای خودمان و هم برای دیگران شناخته شده است.

خود کور که برای خودمان ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.

خود خصوصی که برای خودمان شناخته شده و برای دیگران ناشناخته است.

خود ناشناخته که هم برای خودمان و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.

معمولا خود عمومی کوچکترین قسمت از شخصیت هر کدام از ما را تشکیل می دهد و اغلب سوء تفاهمات و مشکلات در روابط بین فردی هم به همین دلیل رخ می دهد. راهکار برطرف کردن این مشکل هم یکی خود گشودگی (شناسانده خود به دیگران) برای کوچک کردن خود خصوصی و دیگری گرفتن بازخورد از دیگران برای کوچک کردن خود کور است.



پنجره جوهري

محتاج

جوزف وهري دوتن دانشمند هندي  پنجره اي جهت شناخت شخصيت  انسان  ساخته اند كه درتمام بخش هاي زنده گي برخي مناقب ومعايب انسانها را تعريف ميكند.

مبتني براين اصل شناخت سلوك ،رفتار كردار وخصوصيات شخص ميتواند شناخته شود.

طبيعت، محيط ،روابط پيرامون ، مكتب وسطح سواد وبرداشت ازفرايندزنده گي طوري است كه انسان تازمانيكه درقيد زنده گي است به ساختار شخصيت خود درابعاد اخلاقي ، كلتوري ، مسلكي ومذهبي نياز دارد.باافكار وتوصل پنجره جوهريي ميتوانيم پاره از مواصفات وعيوب افراد واشخاص را تشخيص نموده وبه اين وسيله به جستجو درساختار شخصيتي خود كنيم.

پنجره جوهري

در پنجر ه جو هري شخصيت انسان دارا ي چها ر بخش زير است :

اشكار

كور

پنهان  

تاريك

بسياري از خصوصيات ما، مانند رفتار ،كردار گفتار دراثر نزديك باهمكاران ونزديكان قابل تعريف است.

ضمناً شخصيت هرشخص درساحه كار وموثريت كار اوآشكار ميگردد.

آنهايي كه درمحيط كار ، خانواده وجامعه داراي تلاش و خلاقيت مداوم اند، اعتمادجامعه اداره ونزديكان خودرا ميتوانند به ساده گي حاصل كنند. شخصيت وپشتكار اشخاص وافراد درنتيجه تلاش آشكارشده وانسان باهدف وفعال كسي است كه با انجا م كار ها ي بزرګ كارش داراي نتايج مطلوب و مفيد باشد.

پنهان :

ممكن  يك شخص  صاحب استعداد، لياقت وتوانايي  مسلكي با شداما بر مبناي عوا مل  رواني نتواندنتايج تجا رب خودرا ً به ديگران نما يش دهد.

لذا شخصيت اوازديگران پنهان مانده وجهت آزمون لياقت واستعداداو بايد پنجره هاي خاصي را بازكرد درمحيط كار ساحه وعرصه رابرايش مهيا  وبا استفاده ازميتودهاي ايجادانگيزه وتفويض صلاحيت لياقت واستعداد اورا به تجربه گرفت. تابه اين وسيله مواصفات پنهاني اواشكارشده ودراثر ملكه وممارسه نيرو كارش به فعاليت مثبت استخدام گردد.

كور:

نه بيند مدعي مدعي جز خويشتن را

كه دارد پرده پندار در پيش

ګرت چشم خدا بيني ببخشند

نه بيني هيچ كس عاجز تر ازخويش

هرچند مفهوم  اين شعرسعدي تداعي كننده بار معنايي بعد كور پنجره جوهري به صورت همه جا نبه  نيست اما بااستفاده ازمعاني اين شعر ميتوان بر موا رد كو رشخصيتي شحص را دريافت، زيرا برخي انسانها نسبت به فعاليت اكثر مردم  متعرض ومنتقد اند، اما توانايي ديد مشكلات خودرا ندارند لذا درصورتيكه به كار وفعاليت عملي مبادرت كنند، آهسته ،آهسته ابعاد بخش كور شخصيت شان روشن شده وبه اين وسيله خودرا از گرداب گرفتاري تنگ نظري وعقده هاي محروميت نجات دهند.

تاريك:

زمانيكه عرصه پنجره  كور وسعت يافت انسان به نفي انديشي وبدبيني ديگران معتاد شد ساحه كور به شدت توسعه يافته ويك بخش  مهم شخصيت انسان هم به خودش وهم به جامعه تاريك ميگردد.

شايد اين مرحله به يك  روان شناسي جدي نياز داشته وممكن است اين مرحله مرز ديوانگي وهشياري باشد.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

 

مدير يك دقيقه اي :
بي گمان علاقمندان مديريت با آثار كن بلانچارد آشناهستند. بلانچارد "مجموعه اي دارد كه با هفت شروع مي شود"، مجموعه كتابهايي نوشته است كه از تكيه كلام و عنوان يك دقيقه در آنهااستفاده كرده است . شايد معروف ترين كتاب اين مجموعه در ايران ، كتاب مدير يك دقيقه اي باشد كه به فارسي ترجمه و منتشر شده است .از اين مجموعه تا سال 1996 بالغ بر هفت ميليون نسخه در دوازده زبان در سراسردنيا چاپ و پخش شده است . بلانچارد كتابهاي ديگري - تنها يا با كمك ديگران - نوشته است كه شايد معروف ترين آنها در ايران ، كتابي است كه با همكاري دكتر پال هرسي نوشته شده و مديريت رفتار سازماني نام دارد.

من، مديري يك دقيقه اي هستم.به اين دليل هم به خودم اين لقب را داده‌ام چون در مدت بسيار كوتاهي ،نتايجي بسيار بزرگ از افراد ميگيرم.

- چگونه مدير يك دقيقه اي اينكار را انجام مي دهد؟

در پشت موفقيتهاي او تنها سه راز نهفته است.

اولين راز: اهداف يك دقيقه اي

دومين راز: تمجيدهاي يك دقيقه اي

سومين راز :سرزنشهاي يك دقيقه اي

اهداف يك دقيقه اي :

1- توافق كردن روي اهداف

2- پي بردن به چگونگي عملكرد هاي صحيح 3

- نوشتن هر يك از اهداف بر روي يك ورق كاغذ و استفاده از كمتر از 250لغت براي تشريح آن.

4- خواندن هر يك از اهداف كه فقط يك دقيقه وقت نياز دارد و مرور مجدد آن در هر بار كه انجامش مي دهيد .

5- هر چند ساعت ، يك بار تخصيص دادن يك دقيقه از وقت خود به باز بيني عملكردها.

6- و مشاهده اينكه آيا عملكردها در جهت اهداف قرار دارند يا نه



تمجيد يك دقيقه اي:

تمجيد يك دقيقه اي زماني خوب اثر خواهد كرد كه شما:

1- از اول به افراد زير دست خود بگوييد كه با كمك باز خوري مناسب به آنها اجازه مي دهيد ،پي ببرند كه كارشان را چگونه انجام مي دهند .

2- افراد تحت سرپرستي خود را بلافاصله بعد از انجام عمل درستشان تمجيد كنيد .

3- آنچه را كه درست انجام داده اند برايشان بازگو كنيد – در اينكار صراحت داشته باشيد .

۴- احساس خود را در مورد كار درستي كه انجام داده اند و اينكه چگونه انجام آن به سازمان و ديگر افرادي كه در سازمان كار مي كنند كمك مي نمايد ،ابراز كنيد.

5- لحظه اي سكوت كنيد و به آنها فرصت دهيد تا حس كنند كه چقدر از كارشان خوشحال هستيد .

6- آنها را تشويق كنيد تا كارهاي بيشتري را به همان صورت انجام دهند .

7ا افرا د خود به طريقي كه نشان دهد از موفقيتشان در سازمان حمايت مي كنيد دست داده يا ارتباط بر قرار نماييد.

سرزنش يك دقيقه اي:

سرزنش يك دقيقه اي در صورتي مؤثر واقع مي شود كه شما:

۱- از قبل به افراد تحت نظارت خود درباره چگونگي كارشان بطور واضح و قابل فهمي نظرتان را بگوئيد .

2- بلافاصله بعد از عمل اشتباه آنها را سرزنش كنيد .

3- آنچه را كه اشتباه انجام داده اند برايشان توضيح دهيد .در اين كار صريح باشيد.

4- در مورد احساسي كه از عمل اشتباهشان داريد برايشان بگوئيد ،البته نه با عباراتي كه شك و ترديد برايشان ايجاد كند.

5- براي اينكه احساسات شما را در مورد عملشان درك كنند ،چند ثانيه اي سكوت كنيد .

6- با آنها دست بدهيد يا به طريقي كه بفهمند صميمانه هواداري‌شان را مي كنيد، لمسشان كنيد.

7- به آنها ياد آوري كنيد كه برايشان ارزش زيادي قائليد .

8- در چنين موقعيتي آنها را متقاعد كنيد كه در مورد خودشان نظر خوبي داريد، اما در مورد عملكردشان نه.

9- در آخر به آنها بفهمانيد وقتي سرزنش پايان گرفت براي هميشه تمام شده است .



مديريت ABC

علامت اختصاری فعال كننده‌ها،رفتارو پی آمدها است .

ABC Management

فعال كننده‌ها          A=Activators

رفـــتـــــــار           B = Behavior

پي‌آمدها                    C=Cansequences



1- فعال کننده ها

A = ACTIVATORS

امـوري كـه شخـص بـايد پيش از آنـكه عملكرد شايسته را داشته باشد انجام دهد.



2- رفتار

B = BEHAVIOR

عـمـلكـردي است كـه فـرد مي‌خـواهـد.



3- پی آمد ها

C = CANSEQUENCES

آن چـه كه بعـد از رفـتار روي مي‌دهـد.

برتری مدل برای مديران در اين است كه، هر گاه كسي در سطح دلخواه عمل نكند، مي‌توان علت را به اشكال ناشي از فعال‌كننده‌ها،رفتار و يا اشكال ناشي از پي‌آمدها نسبت داد.



سيستم  PRICE

- يك سيستم پيشرفت بهره‌وري است كه بوسيله « رابرت لوربر» بوجود آمده است.



1- شناسايي

p = pin point

به شناسائي يك يا چند حوزه عملكرد كليدي اشاره مي‌كند، كه مدير در پيشرفت آنها مي‌كوشد.



2- ثبت کردن
R = Recor

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید