بسیاری از شرکت ها در مورد مدیریت سرمایه برنامه ریزی های دقیقی انجام می دهند. آنها برای هر سرمایه گذاری جدید به یک مورد کسب وکار متقاعدکننده نیاز دارند. آنها موانع را در نظر می گیرند، مسوولیت ها را به دقت به دیگران واگذار می کنند و محدودیت های هزینه ای را در هر مرحله تعیین می کنند.
در مقابل، زمان در سازمان ها کاملا مدیریت نشده باقی می ماند. اگرچه تماس های تلفنی، ایمیل ها، پیام های کوتاه، جلسات و کنفرانس های از راه دور روزانه وقت زیادی از مدیران می گیرد، شرکت ها قوانین زیادی برای مدیریت کردن این تعاملات ندارند. در حقیقت، در بیشتر شرکت ها مشخص نیست مدیران و کارمندان زمان اشتراکی خود را چگونه می گذرانند. تعجبی ندارد که این زمان اغلب در زنجیره های طولانی ایمیل ها، سخنرانی های بیش از حد و جلسات بیشمار بدون کارآیی به هدر می رود. این هدرروی بسیار گران تمام می شود. زمانی که به برگزاری جلسات داخلی اختصاص می یابد، باعث می شود از اختصاص دادن زمان به مشتری بازبمانید. در این صورت سازمان ها پرادعا، کند و درگیر تشریفات اداری می شوند و عملکرد مالی آنها دچار اختلال می شود. بیشتر توصیه هایی که در مورد مدیریت زمان وجود دارد، بر اقدامات فردی متمرکز است. متخصصان این حوزه بر کنترل ایمیل ها، گلچین کردن جلسات و مواردی از این دست تاکید می کنند. چنین توصیه هایی ارزشمند است، اما مدیران اغلب با شرایطی روبه رو می شوند که اهدافشان قربانی خواسته ها و اقدامات دیگر سازمان ها شده است. یعنی ایمیل ها، پیام های کوتاه و دعوت به شرکت در جلسات همچنان به دست آنها می رسد. اگر بخواهند آنها را نادیده بگیرند، با ریسک دور شدن از همکاران یا روسای بالادستی خود روبه رو هستند و در غیر این صورت، باید کل زمان خود را درگیر آنها کنند. برخی شرکت های پیشرو، رویکردی کاملا متفاوت اتخاذ کرده اند. آنها انتظار دارند مدیران زمان را یک منبع کمیاب بدانند و محتاطانه در آن سرمایه گذاری کنند. آنها برای بودجه های زمانی خود به اندازه بودجه های سرمایه ای برنامه ریزی می کند. این سازمان ها نه تنها هزینه های بالاسری خود را پایین آورده اند، بلکه ساعت های بیشماری که قبلا بیهوده صرف می شد را به تحریک نوآوری و تسریع رشد سودآور برای مدیران و کارمندان اختصاص داده اند.
اتلاف وقت سازمان ها از نگاه آماری
اندی گروو، مدیر عامل سابق شرکت اینتل، زمانی نوشته بود «همان طور که اجازه نمی دهید کارمندی تکه ای از تجهیزات دفتر شما را بدزدد، نباید اجازه دهید هیچ کس زمان مدیران را به هدر دهد.» البته این سرقت زمانی اغلب ندانسته اتفاق می افتد. جلسات بدون هیچ گونه برنامه یا اولویت مشخصی در تقویم کاری نفوذ می کنند. اقداماتی ظاهر می شوند که نیازمند توجه مدیریت هستند. اما شرکت ها این روزها ابزارهایی برای مدیریت زمان دارند که قبلا وجود نداشته است. نرم افزارهایی مانند Microsoft Outlook، Google Calendar، iCal و دیگر اپلیکیشن های برنامه ریزی و پیام دهی می توانند مشخص کنند که مدیران و کارمندان زمان اشتراکی سازمان را در کجا صرف می کنند.
نرم افزار Calender نشان می دهد هر هفته یا هر ماه یا هر سال چه تعداد جلسه وجود دارد و هرکدام برای چه کاری هستند. همچنین مشخص می شود که چند نفر و در چه سطحی در این جلسه شرکت می کنند. البته، شرکتی که از این داده ها استفاده می کند، باید حریم شخصی کارمندان را کاملا رعایت کند؛ هیچ کس دوست ندارد این احساس را داشته باشد که همه حرکاتش زیر ذره بین است؛ اما در هر صورت، این اطلاعات می تواند تصویر روشن و آشکاری از بودجه زمانی سازمان ترسیم کند. موسسه مشاوره Bain & Company، با استفاده از ابزارهای تحلیلی اخیرا بودجه زمانی ۱۷ شرکت بزرگ را مورد بررسی قرار داده و به نتایج زیر دست یافته است:
شرکت ها غرق در ارتباطات الکترونیکی
درست است که هزینه های برقراری ارتباطات فردی یا جمعی با سازمان ها کاهش قابل توجهی یافته، اما تعداد تعاملات چند برابر بیشتر شده است. بسیاری از مدیران امروزی روزانه حدود ۲۰۰ ایمیل یا بیش از ۳۰ هزار ایمیل در سال دریافت می کنند و افزایش استفاده از پیام های کوتاه و اپلیکیشن های جمع سپاری این مشکل را پیچیده تر کرده است. اگر این روند کنترل نشود، مدیران به زودی باید بیش از یک روز را در هفته به مدیریت ارتباطات الکترونیکی خود اختصاص دهند.
زمان شرکت در جلسه سر به فلک می زند
شرکت در جلسات کاری بیشتر شده است. یک دلیل این موضوع این است که هزینه سازماندهی این جلسات کاهش یافته و دلیل دیگر هم این است که این روزها با ابزارهایی مثل ویدئو کنفرانس، به اشتراک گذاری تصویر ازطریق اینترنت و امثال آنها، شرکت در جلسات نسبت به گذشته آسان تر شده است. مدیران ارشد به طور میانگین بیش از دو روز کامل در هفته را به جلساتی اختصاص می دهند که دیگر کارمندان هم درگیر آن هستند و بنابراین ۱۵درصد کل زمان اشتراکی یک سازمان در جلسات صرف می شود. آمارها نشان می دهند این درصد از سال ۲۰۰۸ هر سال افزایش یافته است.
همکاری جمعی واقعی محدود شده است
اگرچه تعداد تعاملات بین افراد در دو دهه گذشته افزایش چشمگیری داشته، اما بررسی ها نشان داده است بیش از ۸۰ درصد این تعاملات درون بخش های داخلی سازمان صورت می گیرد، نه بین کسب وکارها، وظایف یا دفاتر مرکزی با دیگر بخش های شرکت. در تعاملاتی هم که فراتر از هر واحد صورت گرفته، یا با فرد اشتباهی ارتباط برقرار شده یا دلیل اشتباهی داشته است، چون هدف اصلی آنها به اشتراک گذاری اطلاعات بوده، نه مشارکت فکری. به طور خلاصه، بیشتر زمانی که در تعاملات کاری صرف شده، به همکاری بیشتر منجر نشده است.
سوء رفتار در جلسات رو به افزایش است
در بیشتر سازمان هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، شرکت کنندگان در طول جلسات طبق روالی عادی ایمیل رد و بدل می کنند. در یکی از این شرکت ها، در ۲۲ درصد جلسات حاضران به طور میانگین حداقل سه ایمیل در طول جلسه می فرستند. رفتارهای نادرست اینچنینی در جلسات یک دور تسلسل بیهوده ایجاد می کند: این رفتارها کارآیی زمان جلسه را پایین می آورد و بنابراین سازمان مجبور می شود جلسات بیشتری برگزار کند تا به نتیجه برسد. سوءرفتارها در جلسات بعدی هم تکرار می شود و این روند ادامه پیدا می کند.
نتایج مثبت چندان زیاد نیست
بررسی اخیر Bain نشان داده در بیش از نیمی از جلسات، مدیران «ناکارآمد» یا «خیلی ناکارآمد» ارزیابی شده اند. با این حال، بیشتر سازمان ها مکانیزم هایی برای برآورد بهره وری افراد در جلسات ندارند؛ چه برسد به اینکه بخواهند برای ناکارآمدی یا ارزشمندی، مجازات یا پاداش تعیین کنند. نمی توان دقیق تشخیص داد که چه مقداری از این زمان تلف شده قابل جبران است؛ اما داده ها نشان می دهد بیشتر شرکت ها این فرصت را دارند که با مدیریت و نظم بخشی بهتر به زمان خود، حداقل ۲۰ درصد زمان اشتراکی در سازمان را بهینه کنند.
اقداماتی برای مدیریت زمان در سازمان
تعداد زیادی از شرکت ها می دانند، چگونه با این مشکل مقابله کنند. آنها بودجه های رسمی برای مدیریت زمان در سازمان تعیین می کنند. همچنین افراد را وادار می کنند بهره وری جلسات و دیگر اشکال همکاری را توسعه دهند. اقدامات زیر می تواند در این زمینه مفید باشد:
برنامه ای واضح و گزینش گر داشته باشید
یکی از نشانه های مدیران بزرگ توانایی آنها در تفکیک امور اضطراری از امور صرفا مهم است. آنها می دانند که هر کسی باید فعالیت های مهمی را که به موفقیت منجر می شوند، درک کند. افراد نه تنها باید در مورد نحوه صرف زمان اضافی در روز شفاف عمل کنند، بلکه باید دقیقا بدانند که چیزهایی را می توانند به بعد موکول کنند یا اصلا نادیده بگیرند.
شاید هیچ مدیری به اندازه استیو جابز در مدیریت کارآمد زمان موفق نباشد. یکی از رموز موفقیت اپل تمرکز بود. جابز سالانه ۱۰۰ مدیر ارشد اپل را برای مرور برنامه ریزی ها جمع می کرد و آنها را وادار می کرد ۱۰ اولویت اول شرکت را در سال آینده شناسایی کنند. اعضای گروه برای ارائه ایده های خود و تهیه لیست اولویت ها رقابت شدیدی با هم داشتند. سپس جابز ماژیکی برمی داشت و هفت اولویت آخر را خط می زد و اعلام می کرد «اکنون فقط سه اولویت داریم.» حالت او به همه حاضرین می فهماند که شرکت چه چیزهایی می خواهد و چه چیزهایی نمی خواهد. بنابراین جابز خیلی ساده به اپل امکان می داد که بر زمان استعدادهای خود سرمایه گذاری کند که درنتیجه سرعت نوآوری در سازمان افزایش قابل توجهی می یافت.
بودجه زمانی مبتنی بر صفر ایجاد کنید
افزایش بهره وری نیروی کار مستلزم این است که کل دارایی های سازمان به خوبی مدیریت شود. بر این اساس، بسیاری از شرکت ها در ابتدای هر سال بودجه های عملیاتی و سرمایه ای خود را از ابتدا ایجاد می کنند و بودجه سال گذشته را در نظر نمی گیرند. در مورد زمان هم همین طور است و بهترین شرکت ها بودجه های زمانی مبتنی بر صفر دارند. رویکرد آنها این است: ما هیچ گونه زمان اضافی را برای برگزاری جلسات کاری سرمایه گذاری نمی کنیم و برای هر جلسه جدیدی از یافته های جلسات قبلی استفاده می کنیم. به عنوان مثال، شرکت فورد موتور را در نظر بگیرید. وقتی آلن مولالی در سال ۲۰۰۶ به عنوان مدیرعامل این شرکت انتخاب شد، دریافت که مدیران ارشد این شرکت زمان زیادی را در جلسات صرف می کنند. در حقیقت، ۳۵ مدیر ارشد این شرکت هر ماه تحت عنوان «هفته جلسه» دور هم جمع می شدند و پنج روز کاری خود را به بحث در مورد برنامه های خودروسازی و مرور عملکرد شرکت اختصاص می دادند. هزینه های مستقیم و غیرمستقیم این جلسات بسیار زیاد بود.
در اواخر سال ۲۰۰۶، مولالی از تیم خود خواست که کارآیی و اثربخشی این جلسات مداوم را دقیقا ارزیابی کند. این کار باعث شد جلسات غیرضروری خیلی سریع حذف شود و جلساتی که بی دلیل طول می کشیدند کوتاه شوند و تمرکز افراد را طوری بالا برد که بازدهی هر دقیقه از جلسه به اوج خود رسید. همچنین تیم مدیریتی با وسواس بیشتری درخواست تشکیل جلسات جدید را می داد. اکنون رویکرد اصلی فورد برگزاری جلسات هفتگی است که جایگزین جلسات قبلی شده و مدیران را به مدت چهار تا پنج ساعت در هر هفته گرد هم می آرود تا برای تعیین استراتژی و مرور عملکرد با هم گفت وگو کنند. این برنامه ریزی باعث شده هزاران ساعت که قبلا بیهوده در این جلسات صرف می شد آزاد شود و فورد بتواند هزینه های بالاسری خود را در زمانی که دیگر شرکت های دولتی به دنبال دریافت کمک نقدی از سوی دولت بودند، کاهش قابل توجهی دهد. همچنین سرعت و کیفیت تصمیم گیری در این شرکت افزایش قابل توجهی یافت.
سازمان را ساده سازی کنید
هر چقدر لایه های مدیریتی بین مدیرعامل و کارمندان بیشتر باشد، جریان اطلاعات و روند تصمیم گیری کندتر می شود. همه مدیران این موضوع را می دانند، حتی اگر نتوانند به آن عمل کنند. چیزی که بیشتر آنها نمی دانند این است که هر سرپرست یا مدیر می تواند هزینه های بیشتری غیر از حقوقی که دریافت می کند برای سازمان داشته باشد. سرپرستان جلسات را برنامه ریزی می کنند؛ این جلسات به محتوایی نیاز دارند که برخی افراد باید آنها را ایجاد کنند و برخی باید آن را مرور کنند؛ هر جلسه ای می تواند منجر به تشکیل جلسات بعدی شود. ارزیابی ها نشان داده به طور میانگین اضافه کردن هر مدیر جدید به سازمان معادل ۵/۱ کارمند تمام وقت جدید، هزینه ایجاد می کند. با توجه به هزینه های مستقیم و غیرمستقیمی که هر سرپرست جدید ایجاد می کند، یک روش افزایش کارآیی سازمان این است که آن را ساده سازی کنیم و این کار را باید از سطوح بالاتر شروع کنیم.
فرآیند تصمیم گیری را استاندارد کنید
در بسیاری از شرکت ها، حق تصمیم گیری و فرآیندهای کاری به قدری بد تعریف شده اند که سازمان زمان بیشتری را به مدیریت ماتریس اختصاص می دهد تا تصمیم گیری و اجرای آن. در چنین مواردی، ایجاد یک رویکرد در سطح سازمان برای تصمیم گیری می تواند کارآیی را به میزان قابل توجهی افزایش دهد و زمان سازمان را برای اهداف دیگر آزاد کند.
شرکت نفت و گاز وودساید (Woodside) استرالیا نمونه خوبی در این زمینه است. این شرکت سال ها درگیر یک ساختار ماتریسی بود. اگرچه این ماتریس طوری طراحی شده بود که همکاری بیشتر در شرکت را تقویت می کرد، اما روند تصمیم گیری و مسوولیت پذیری در سازمان بسیار مبهم بود. در نتیجه، زمانی که برای هماهنگی میان واحدهای کسب وکار و وظایف آنها صرف می شد، بسیار زیاد و هزینه بر بود. در سال ۲۰۱۲، مدیریت وودساید تصمیم گرفت مجموعه اصول عملیاتی را تعریف کند که مسوولیت ها، اختیارات و پاسخگویی هر واحد کسب وکار و مرکز مدیریتی شرکت را تصریح می کرد. یک برنامه آموزشی گسترده به مدیران کمک کرد اصول جدید را درک کنند. همچنین شبکه کوچکی از افراد راهنما تشکیل شد که به رفع موانع و تسریع تصمیم گیری در شرکت کمک می کرد. اثر چنین تغییراتی فوق العاده بود. با توجه به شفافیت مسوولیت هر فرد برای اتخاذ تصمیم های مهم، مدیران وودساید نحوه تصمیم گیری را ساده سازی کردند. در نتیجه، زمان قابل توجهی که پس از آن آزاد شده، به تلاش های دیگر جهت توسعه اجرای تصمیم ها و شناخت فرصت های رشد جدید اختصاص یافته است.
برای مدیریت بار سازمانی، بازخورد ارائه دهید
معمولا گفته می شود وقتی نمی توانیم چیزی را اندازه بگیریم، نمی توانیم آن را مدیریت کنیم. در نتیجه، بسیاری از سازمان ها به متغیرهای مهم تاثیرگذار بر بهره وری نیروی کار مانند زمان جلسات، حضور در جلسات و حجم ایمیل ها، اهمیت نمی دهند. بدون چنین نظارتی مدیریت این فاکتورها و حتی تخمین میزان مشکل بهره وری در سازمان کار دشواری است و بدون معیار سنجش مشخصی برای بهره وری، نمی توان اهداف پیشرفت را تعیین کرد.
اما بسیاری از مدیران فقط با استفاده از تقویم شخصی خود می دانند چقدر زمان با افراد مختلف و برای مسائل مختلف صرف می کنند. تعداد کمی از شرکت ها مثل شرکت بوئینگ یا Seagate، با ارائه بازخورد به مدیران خود در مورد جلسات، ایمیل ها و پیام های کوتاه، این موضوع را امتحان می کنند. برخی مدیران ارشد شرکت Seagate در برنامه ای شرکت کرده اند که در آن به صورت روتین گزارش هایی دریافت می کنند که مسوولیت های فردی آنها را نشان می دهد و آن را با دیگر مدیران هم سطح آنها مقایسه می کند.
این اطلاعات، همراه با رهنمودهایی که از مقامات بالاتر سازمان دریافت می کنند، آنها را تشویق می کند که رفتار خود را تعدیل کنند. زمان، یکی از باارزش ترین و کمیاب ترین منابع سازمان است که بیش از هر چیزی به هدر می رود. هیچ پولی نمی تواند ۲۴ ساعت زمان یک روز شما یا حتی یک ساعتی که در جلسات ناکارآمد به هدر داده اید، بخرد. برای اینکه بیشترین بهره وری را در میان کارمندان خود ایجاد کنید، باید زمان آنها را ارزشمند بدانید و بودجه های زمانی منظمی ایجاد کنید تا بتوانید بیشترین ارزش ممکن را برای سازمان به دست آوردید.
