چكيده: همواره جذب و بكار گيري نيروي انساني از مسائل حساس و مهم در سازمانها مي باشد. راه هاي گوناگوني تا به حال مورد استفاده قرار گرفته است همچون آزمون كتبي و مصاحبه. اما با توسل به خلاقيت، راههاي بيشماري وجود دارد كه مي تواند ريسك يك استخدام مطلوب را به حداقل برساند. در اين مقاله به يكي ديگر از اين روشهاي نو
در جذب نيرو اشاره مي كنيم و به تحليل اين شيوه خاص مي پردازيم.
كليدواژه : منابع انساني ؛ جذب ؛ بكارگيري ؛ استخدام ؛ روش هاي جذب و استخدام نيروي انساني

به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.
شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.
انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.
ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.

خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.
انگیزه: مهترین عاملی که در افراد ایجاد قدرت افزوده می کند انگیزه می باشد. افرادی که با انگیزه بالا در حرکت هستند مدام به مقصد و نتیجه کار فکر می کنند هرگز در برابر مشکلات کمر خم نمی کنند و هیچ عاملی آنان را از کسب پیروزی دور نمی سازد. در این مسیر افراد با انگیزه بصورت خستگی ناپذیر از ابتدا تا انتهای راه حضوری پر شور دارند و اگر در آینده سازمان در یک شرایط بحرانی قرار بگیرد و مدیریت حقایق را برای پرسنل تشریح نماید، این افراد (انگیزه مند) بصورت توده ای عظیم به حرکت در می آیند و تمام افراد را به تغییر وضع موجود و حرکت به سمت وضع مطلوب ترغیب می نمایند. این افراد گنج های پنهانی هستند که در سختی ها به مدد سازمان می آیند. در یک نگاه، انگیزه می تواند خاکستری را به آتش مبدل می کند.
استقامت و پشتکار: یکی دیگر از خصیصه هایی که در این آزمون به چشم می آید، میزان استقامت و پشتکار در افراد می باشد. مسلماً این مورد یکی از پله های صعود سازمان و نیز خود فرد به سمت کارایی بیشتر است. آنان که به سمت قله در حرکت هستند مدام با سختی های بسیار دست و پنجه نرم می کنند کسانی که برتر هستند سعی می کنند تا با قدرت و ثبات به راهشان ادامه دهند و در برابر ناملایمات صبر و شکیبایی پیشه می کنند تا اینکه در نهایت پیروزی را در آغوش بگیرند.
روحیه ایثار: افرادی که دارای این خصیصه هستند براحتی قابل شناسایی خواهند بود. آنها در این مسیر سخت و پر پیچ و خم، هرگز به دیگران تنه نمی زنند، برای دیگران مزاحمت ایجاد نمی کنند و بر عکس، اگر فردی دچار مشکل یا حادثه ای شود بلافاصله برای کمک رساندن حاضر می شوند. این دسته، از خودگذشته ترین افراد هستند. آیا شما اینگونه افراد را که اهداف فردیشان را فدای اهداف جمعی و سازمانی می کنند، در جمع سازمان خویش راه نمی دهید؟ این افراد کم مشکل ترین و سر براه ترین پرسنل شما در سازمان خواهند بود و شما همواره به وجود این نیرو ها نیازمند هستید.

مقدمه
كشور مالزي با 21 ميليون نفر جمعيت از نژادها و اقوام مالايايي، چيني، هندي و ... پس از كسب استقلال در سال 1957 و بخصوص طي سه دهه اخير در زمينه هاي مختلف تحولات بسياري داشته و در امور اداري، اقتصادي و صنعتي به پيشرفتهاي شايان توجهي دست يافته كه بدون مبارزه حساب شده و مستمر با فساد اداري امكان پذير نبوده است. در اين كشور استقلال قواي سه گانه مقننه، اجرائيه و قضائيه پيش بيني شده و طبق قانون نهادهايي در تابعيت قوه اجرايي مسؤوليت آموزش عمومي و ترويج مشاركت مردم در مبارزه با فساد و تخلفات اداري و نظارت بر عملكرد سازمانهاي دولتي را به عهده دارند. رسيدگي به موارد فساد و تعقيب و محاكمه متخلفين دوم قوله مستقل از هم است كه در حيطه مسؤوليت قواي اجرايي و قضايي انجام مي پذيرد.برنامه عمران ملل متحد(1) (UNDP) با عنايت به اهداف توسعه كشورها و با توجه به مشكلات دولتها در افزايش توان كنترل و پاسخگويي سازمانهاي دولتي و خدمات عمومي ، ضمن معرفي فساد اداري به عنوان مانع عمده و بنيادين توسعه ملي كشورها، برنامه ريزي و اقدام دولتها در راستاي شفافيت بيشتر مديريت بويژه در ابعاد نيروي انساني، سيستمها و رويه هاي كاري، ساختار و روابط سازماني و ارزيابي عملكرد سازمانها را مقدمه نظارت عمومي بر كار سازمانهاي دولتي ، مبارزه مؤثر با فساد اداري و تحقق پيشرفت فرهنگي، اقتصادي ، اداري و اجتماعي و به طور كلي توسعه ملي مي داند.از مجموعه تلاشها وعملكرد مالزي در زمينه مبارزه با فساد چنين بر مي آيد كه اين كشور همواره دچار مشكلات ناشي از فساد اداري بوده وليكن ضرورت شناسايي، درك و مبارزه با آن را لازمه بستر سازي مناسب براي رشد و توسعه ملي تلقي كرده و بدين منظور اقدامات مستمر و مؤثري را به عمل آورده است. دولت مالزي مبارزه با فساد را به موازات برنامه ريزي و اجراي پروژه هاي توسعه در زمينه هاي مختلف در دستور كار خود قرار داده است كه در اينجا به اختصار بيان مي شود.

چشم انداز 2020
از فوريه سال 1991، توسعه كشور مالزي بر پايه ديدگاهي هدايت مي شود كه از سوي نخست وزير چشم انداز 2020 ناميده شده است. اين دورنما به طور كلي با عبارات ذيل بيان مي شود:
" در سال 2020 ميلادي مالزي مي تواند ملتي متحد و داراي جامعه اي مطمئن و برانگيخته با ارزشهاي والاي اخلاقي و اصول رفتاري مطلوب ، مشغول زندگي در جامعه اي دمكراتيك ، آزاد، متعادل از بعد اقتصادي، موفق و در حال پيشرفت ، و با اقتصادي رقابتي، پويا، قوي و در حال رشد باشد."در اين كشور تفكر توسعه اقتصادي همراه با توسعه عدالت اجتماعي، ثبات سياسي، سيستم حكومتي، سطح زندگي، ارزشهاي اجتماعي و اخلاقي، اعتماد و غرور ملي به عنوان جنبه هاي غير اقتصادي توسعه و عوامل مؤثر بر يكپارچگي سيستم مديريت كشور و نياز اساسي تداوم رشد اقتصادي، دست به دست هم مي دهند. در اين چهارچوب هر يك از سازمانها چشم انداز و مأموريت(2) خود را تعريف و تدوين كرده است. نكته قابل ذكر اينكه در طي جلسات دو روزه سازمانهاي مسؤول مبارزه با فساد، تمامي مديران سخن خود را از اين نقطه (يعني از چشم انداز 2020 آغاز كرده و سپس اهداف و فعاليتهاي سازمان مربوطه را تشريح مي كردند.

تشكيل كميته يكپارچگي مديريت اداري دولت مالزي
تلاشهاي ملي در توسعه اقتصادي – اجتماعي مالزي طي ساليان گذشته دستاوردهاي بسياري داشته و بيشتر جمعيت كشور از نتايج مطلوب آن برخودار شده اند، اما اين اعتقاد وجود دارد كه فقط تعداد معدودي از سازمانها در تلاشهاي مزبور مسؤوليت و مشاركت داشته اند. اين توسعه به دليل ضعف هماهنگي و فقدان سازو كارهاي متقابل (Check & Balance) بين سازمانها، با اثرات جانبي منفي به صورت عوارض اجتماعي بروز نموده است.آژانس ضد فساد مأموريت يافت كه مطالعه اي را براي شناسايي عوارض اجتماعي مذكور در جهت حركت ضد فساد انجام دهد. اين آژانس پس از دو سال مطالعه (96 ـ 95) و بعد از ارزيابي جامعي از محيطها و علايم فساد و اثرات آن در سطح ملي و بين المللي به اين نتيجه رسيد كه تهديد فساد در دوره 20 ساله 1976 تا 1995 همواره فزوني داشته و به بخشهاي مختلف اجتماعي و خدمات عمومي رسوخ كرده است و اعلام نمو دكه عدم توجه و رها سازي اين مسأله به حال خود، مي تواند امنيت عمومي را تهديد و به رشد بي عدالتي منجر شود. آژانس ضد فساد در نهايت پيشنهادي راهبردي را تحت عنوان دورنما و مأموريت آژانس ضد فساد براي رسيدن به پيش بيني 2020 به دولت ارائه نمود. دولت مالزي در آوريل 1997، پس از بررسي جامع پيشنهاد مذكور، با نظر تأييد، فعاليتهايي را پيگيري نمود كه به تدوين قانون جديد ضد فساد (يعني قانون ضد فساد 1997) و تصويبنامه شماره يك سال 1998 دولت و دستور نخست وزير مبني بر تشكيل كميته هاي يكپارچگي مديريت(3) دولت در سطح ملي، ايالتي و ناحيه اي با هدف ايجاد هماهنگي و يكپارچگي در نظام مديريت اداري دولت مالزي و تقويت سازمانهاي دولتي براي مبارزه جامع، نظام مند و مداوم با فساد و سوء رفتار كارمندان منجر شد. طبق اين دستور ، وزراء و رؤساي سازمانهاي عمده در سطح ملي، ايالتي و نواحي موظف به تشكيل كميته يكپارچگي مديريت شدند. البته تركيب اين كميته ها در سطوح مختلف نيز در دستورالعمل نخست وزير تعيين شده است. رؤساي كميته ها موظف شده اندكه حداقل هر سه ماه يك بار تشكيل جلسه داده و وضعيت پيشرفت فعاليتهاي حوزه خود را به كميته بالاتر گزارش كنند؛ اين كميته ها داراي اهداف و مسؤوليتهاي زير هستند:
الف – اهداف كميته يكپارچگي مديريت
اهداف كميته يكپارچگي مديريت عبارتند از:
ايجاد مديريت دولتي و خدمات عمومي كارآمد، نظام يافته و با بالاترين درجه از يكپارچگي از طريق افزايش ارزشهاي عالي، تلاش براي حل مسايل و ضعف‌ها بويژه در مديريت مالي، اداره امور مالي،(4) برخورد از موارد فساد، استفاده از موقعيت سازماني و رفتارهاي خلاف دين، قوانين و مقررات از سوي كارمندان.
ب ـ مسؤوليتها و دستوركار
به منظور هدايت و كنترل بهتر فعاليتهاي يكپارچه‌سازي مديريت براي كميته‌هاي تعريف شده در سطوح مختلف، مسؤوليت آنها به صورت دستور كار مشتركي بيان شده است؛ و هر كدام در سطح خود به موضوعات ذيل مي‌پردازند.
1 ـ قوانين و مقررات
شناسايي، بررسي و پيشنهاد بازنگري و اصلاح قوانين و مقررات سازمان و تجديدنظر در موارد كهنه شده و مشكل‌ساز، در جهت غلبه بر ضعف‌هاي مديريتي و بهبود كنترل موارد فساد، استفاده از موقعيت و سوء رفتار كارمندان بويژه در مديريت امور مالي.
2 ـ سيستمها و رويه‌هاي كاري
شناسايي و بررسي وظايف عمده سازماني و ارزيابي سيستمها، رويه‌ها و كنترلهاي سازماني موجود و پيشنهاد تغيير و اصلاح آنها به مسؤولان ذيربط با هدف افزايش كارايي، سودمندي، شفافيت و پاسخگويي در خدمات و پيشگيري از فساد، سوء استفاده از موقعيت و سوء رفتار كارمندان.
3 ـ ارزشهاي متعالي و اصول رفتاري(5)
هر سازماني براي افزايش همبستگي بين كاركنان و كسب احترام بيشتر خود بايد نسبت به تعيين ارزشهاي اخلاقي مطلوب محيط، آموزش و تلقين آنها به كارمندان اقدام نمايد. اصول رفتاري كه بيانگر استانداردهاي رفتاري مورد انتظار از كاركنان باشد نظم و همبستگي آنها را افزايش مي‌دهد. البته همسويي بيشتر اين ارزشها و اصول با قوانين، احتمال موفقيت را بالا مي‌برد.
4 ـ تشويق كاركنان
لازم است كه ضوابط تشخيص و تشويق افراد با بهره‌وري بالا و آنهايي كه با تكيه بر اعتقادات ديني و با انجام فعاليتهاي داوطلبانه، ارزشهاي مطلوبي را به نمايش مي‌گذارند، و سرانجام افرادي كه سوء مديريت و اعمال خلاف را در سازمان خود ـ به آژانس ضد فساد گزارش مي‌دهند، تدوين و اعلام شود.
5 ـ اقدام تنبيهي و اصلاحي
بي‌تفاوتي در مقابل اعمال خلاف قوانين و مقررات، موجب از دست رفتن ساز و كار كنترل داخلي مي‌شود. كميته يكپارچگي مديريت بايد مطمئن شود كه رويه‌هايي براي برخورد با اين موارد وجود دارد. بايد به كاركنان تفهيم شودكه ورود در فساد و سوء رفتار عواقب بدي دارد. رؤساي سازمانها بايد سبك زندگي كاركنان خود را تحت نظر داشته و قبل از بروز اشكال اقدام مقتضي به عمل آورند.
6 ـ نقش مديران
اطمينان يافتن از اجراي دستور كار كميته‌ها و رسيدن به اهداف موردنظر مستلزم ايفاي نقش رؤساي سازمانها در ترويج عملي فرهنگ كاري مؤثر، انضباط و فرهنگ همبستگي سازماني است. آنان بايد همانند پدرخانواده احساس وظيفه نموده و مطمئن شوند كه در سازمان تابعه آنها همه چيز به درستي و طبق مقررات انجام مي‌گيرد. رؤساي سازمانها و كميته‌ها دست كم بايد هر سه ماه يك‌بار تشكيل جلسه داده و علاوه بر بررسي وضعيت پيشرفت كارهاي حوزه خود، نتيجه را به صورت گزارش پيشرفت كار به كميته بالاتر ارايه نمايند.
7 ـ كنترلهاي داخلي
هر سازماني بايد داراي ساز و كار مؤثر براي كنترلهاي داخلي باشد كه كاركنان را به رفع اشكال تشويق نمايد و اين نيز مستلزم نظارت مستمر است. وجود كنترلهاي مؤثر داخلي لازمه حفظ و توسعه فرهنگ صداقت و همبستگي و اطمينان به مديريت خوب هر واحد سازماني است.
تبيين مفهوم فساد در قوانين(قانون ضد فساد 1997)
تعريف و تبيين مفهوم فساد در قوانين از فعاليتهاي اساسي كشور مالزي در جهت مبارزه عملي با فساد اداري بوده است. در اين زمينه قوانين و مقرراتي به شرح ذيل تهيه و تدوين شده است:
2 قانون مقابله با فساد 1961.
2 تصويبنامه شماره 22 سال 1970 دولت.
2 قانون دفتر ملي بازرسي 1973.
2 قانون ضد فساد 1982.
2 قانون ضد فساد 1997.
اين تغييرات و اصلاحات در قوانين ضد فساد را مي‌توان نشانه جدي بودن حكومت مالزي در مبارزه قانوني با فساد و نياز به رفع نقص و شفافيت بيشتر قوانين دانست.
قانون ضد فساد 1997 قانون جامعي است كه از تلفيق قوانين قبلي و با عنايت و تحليل تجارت عملي كشورمالزي در مبارزه با فساد اداري به دست آمده و جايگزين همه آنها شده است. اين قانون به صورت كتابي به زبان انگليسي در 59 صفحه انتشار يافته است در اين قانون موارد مرتبط با رشوه و سوء استفاده از موقعيت سازماني از مصاديق بارز فساد معرفي شده‌اند.

تأسيس آژانس ضد فساد
اين آژانس مستقل براي نخستين بار در سال 1967 و به منظور رسيدگي به موارد فساد اداري كه قبلاً در حيطه مسووليت پليس قرار داشت، تأسيس گرديد كه در سال 1973 با تصويب قانون دفتر ملي بازرسي(6) به دفتر ملي بازرسي با وظايفي گسترده‌تر از قبل، تغيير نام يافت، اما پس از تصويب قانون ضد فساد 1982 دوباره عنوان اوليه خود يعني آژانس ضد فساد(7) را بازيافت كه گوياي وظيفه اصلي آن نيز هست. اين آژانس هم اكنون طبق قانون ضد فساد 1997 و در تابعيت مستقيم دفتر نخست وزير مالزي مبارزه مستمر با فساد اداري را در قالب وظايف اساسي ذيل انجام مي‌دهد.
1 ـ رسيدگي به موارد اعلان شدن فساد از منابع مختلف، و ارايه نتايج بررسي به دادستان عمومي جهت تعقيب آنها از طريق دادگاه (مبارزه مستقيم با موارد فساد). موارد مربوط به رشوه و سوء استفاده از موقعيت از مصاديق بارز فساد هستند.
2 ـ ‌آموزش عمومي و ترويج مشاركت مردم در شناخت، پيشگيري و مبارزه با فساد. اين آموزشها به شيوه‌هاي گوناگون و با كمك گرفتن از اعتقادات و شخصيتهاي ديني و اجتماعي، مدارس، راديو و تلويزيون، مطبوعات، فيلم، سيمينارها و دوره‌هاي آموزشي براي گروههاي مختلف اجتماعي و كاركنان سازمانها به طورمستمر برگزار مي‌شود.
3 ـ بررسي سيستمها و رويه‌كاي كاري سازمانهاي خدماتي دولت به منظور تسهيل ارايه خدمات از سي دولت از طريق يافتن نقاط و فرآيندهاي مسأله دار و مستعد فساد و توصيه اقدامات اصلاحي در جهت شفافيت بيشتر كاركردها و عملكردها و افزايش امكان كنترل‌هاي داخلي و توان پاسخگويي سازمانها، كه در نهايت به هدف كاهش امكان وقوع فساد منجر مي‌شود.
4 ـ پاسخگويي به استعلام سازمانها در مورد سابقه فساد كار مديران در زمان ترفيع آنها، كه با استفاده از يك سيستم بانك اطلاعاتي انجام مي‌پذيرد. كارمندان نمي‌توانند نسبت به تأثير فساد در آينده شغلي خود بي‌تفاوت بمانند.
تأسيس دفتر شكايات مردمي
دفتر شكايات مردمي در سال 1971 به عنوان يكي از دفاتر تابعه نخست‌وزيري با هدف جمع‌آوري و رسيدگي به شكايات مردم از سازمانهاي دولتي تأسيس گرديده است، و مسؤوليت مديريت شكايتهاي رسيده تا حصول نتيجه و اعلام آن به شاكي را به عهده دارد. البته، شكايتهاي مربوط به فساد ـ طبق قانون ـ به آژانس ضد فساد برگشت داده مي‌شود.اين دفتر با تهيه و ارايه گزارشهاي تحليلي از تعداد و تنوع شكايات رسيده از سازمانهاي دولتي و خدمات عمومي و چگونگي اقدامات انجام يافته و برخوردهاي آنها با شكايات مرد، بازخوردهاي لازم را در اختياركميته شكايات مردمي دولت قرار مي‌دهد؛ به اين ترتيب اعضاي دولت و نخست وزير مي‌توانند با استفاده از اين اطلاعات بازخور، نسبت به انجام اطلاحات مورد نياز در سازمانهاي تابعه دولت تصميم‌گيري كنند. ضمن اين‌كه گزارشهاي اين دفتر منتشر شده و ازطريق مطبوعات به اطلاع عمومي مي‌رسد و مسؤولان سازمانها نيز نمي‌توانند نسبت به شكايات بي‌تفاوت بمانند.دفتر شكايات مردمي به عنوان يك سازمان خدماتي دولت اصول رفتار سازماني خود را به صورت يك تابلوي كوچك (مانند شكل زير) در منظر ديد همگان قرار داده و خود را موظف به اجراي آن معرفي مي‌نمايد.

1 - تنظيم بودجه
براي بسياري از مردم، تنظيم اعداد بودجه كاري خسته‌کننده است. اما اگر بتوانيد برنامه‌ريزي کنيد كه مخارج‌تان در کجا صرف خواهد شد، تصميمات بهتري با پول خود مي‌گيريد. من طرفدار بودجه‌هاي مفصل نيستم. اين بودجه‌ها براي بسياري از مردم كارآيي داشته‌اند، اما براي خودم به بودجه ساده نياز دارم که روي تصويري بزرگ تمرکز دارد. طي سه سال گذشته، خوانندگانم گفتند سه تا از اين بودجه‌ها واقعا اثربخش بوده است.
* بودجه سه مرحله‌اي ساده‌: تمام کارت‌هاي اعتباري خود را نابود كنيد. 20‌درصد تمام آنچه را کسب کرديد، سرمايه‌گذاري کنيد. با 80‌درصد باقيمانده زندگي کنيد، مهم نيست چقدر است.
* «فرمول پول متوازن» نيز عالي است. اين بودجه‌اي است که من استفاده مي‌کنم. 20‌درصد درآمد پس از کسر ماليات خود را به پس‌انداز (يا کاهش بدهي)، 50‌درصد را به نيازها و 30‌درصد باقي‌مانده را به خواسته‌ها اختصاص دهيد.
* اگر بودجه‌اي با پيچيدگي بيشتر مي‌طلبيد، «راه‌حل 60‌درصد» را امتحان كنيد. 20‌درصد درآمد بعد از ماليات خود را پس‌انداز (نيمي بازنشستگي، نيمي پس‌انداز يا بدهي بلندمدت)، 60‌درصد مخارج تعهد شده، 10‌درصد مخارج غيرعادي و 10‌درصد تفريح و خوشگذراني صرف كنيد.
مي‌توانيد بودجه را روي تکه‌اي کاغذ، صفحه گسترده يا با قطعه‌اي نرم‌افزار تنظيم نماييد.
2 - مخارج خود را رديابي کنيد
اين عمل مي‌تواند به طرز حيرت‌آوري براي دارايي شخصي شما نتيجه بدهد. اگر ندانيد پول‌هايتان در کجا صرف مي‌شود، نمي‌توانيد عادات خود را تغيير دهيد. مي‌توانيد مخارج خود را با يک دفترچه ساده پيگيري کنيد، ولي اکثر مردم کامپيوتر را انتخاب مي‌کنند که کارها را آسان مي‌کند. مي‌توانيد يک صفحه گسترده براي خود ايجاد کنيد يا از قطعه نرم‌افزار ماليه شخصي استفاده کنيد.
3 - گزارش اعتباري خود را چک کنيد
مهم است که يك نسخه از گزارش اعتباري خود را در فواصل منظم بگيريد. موسسات گزارش‌دهي اعتبار و اعتباردهندگان به شما، مصون از خطا نيستند. آدم‌ها اشتباه مي‌کنند و اشتباهات درباره گزارش اعتباري شما مي‌تواند خرج روي دستتان بگذارد. سابق بر اين چك كردن گزارش‌هاي اعتباري دشوار بود، اما حالا اين‌طور نيست. در آمريکا، قانون گزارش‌دهي منصفانه اعتبار، سه شرکت گزارش‌دهي مصرف‌کننده در سرتاسر کشور را ملزم مي‌سازد يك نسخه رايگان از گزارش اعتباري را بر اساس درخواستتان هر دوازده ماه
يكبار ارائه دهند.

4 - از هرزنامه‌ها بپرهيزيد
هرزنامه‌ها فقط مزاحم نيستند، بلكه سلامت مالي شما را به خطر مي‌اندازند. از درخواست‌هاي صدور کارت اعتباري به راحتي مي‌توان براي سرقت هويت استفاده كرد و ساير هرزنامه‌ها، شما را به وسوسه مي‌اندازند پولتان را در جايي خرج کنيد که نبايد خرج کنيد. با خشك كردن جريان هرزنامه از منبع، پولتان را پس‌انداز مي‌کنيد و زندگي را ساده مي‌سازيد.
5 - بهينه‌سازي حساب‌هاي بانکي
اينترنت نعمتي براي پس‌اندازکنندگان زرنگ و دانا شده است. در حال حاضر ساده است که حساب پس‌انداز آنلايني را بيابيد که تسهيلاتي را پيشنهاد دهد و نرخ بهره آن خوب باشد؛ اما در بسياري موارد، واقعا مي‌توانيد نرخ‌هاي بهره بهتري در حساب‌هاي ديداري با پاداش ويژه در بانک‌هاي پس‌‌انداز و اتحاديه‌هاي کوچک محلي اعتباري بيابيد. اگر از بانک‌تان راضي هستيد با آنها تماس بگيريد و بخواهيد تا اجرت خدمات را حذف يا نرخ سود بهتري به شما بدهند. اگر از بانک خود ناراضي هستيد، بانک جديدي بيابيد.
6 - باز کردن حساب سرمايه‌گذاري
با توجه به وضع كنوني اقتصاد، باز کردن حساب سرمايه‌گذاري ترسناک به نظر مي‌رسد. من نمي‌خواهم شما را نصيحت کنم که بايد در سهام يا اوراق قرضه سرمايه‌گذاري کنيد يا هيچ کدام. من كارشناس مالي نيستم، اما مي‌گويم بهترين كار است که سرمايه‌گذاري را هر چه زودتر شروع کنيد. افتتاح حساب سرمايه‌‌گذاري به ترسناکي‌اي كه به نظر مي‌رسد، نيست. به دليل معجزه نرخ بازدهي مرکب‌ سرمايه‌گذاري کوچک منظم در حال حاضر، در 20 يا 30 سال آينده مقدار زيادي به شما برمي‌گرداند.
7 - براي معاملات بهتر با سايرين تماس بگيريد
با تامين‌کنندگان سرويس جاري تماس بگيريد و از آنها بخواهيد همان شرايط رقبا را تامين كنند يا از رقبا پيشي بگيرند؛ ممکن است انجام ندهند، ولي خواستن آن ضرري ندارد. (نرخ موفقيت با اين روش 50-50 است) اگر مي‌خواهيد ناعادلانه رفتار کنيد، تهديد کنيد که حسابتان را مي‌بنديد. اين اغلب بسيار موثر است ولي بايد آماده باشيد تا واقعا تهديد خود را عملي کنيد.

برای آنکه درک روشنی از مفهوم تفکر سیستمی به دست آوریم، بهتر است که ابتدا نگاهی به مفهوم تفکر سنتی در مدیریت و خاستگاه آن بیندازیم تا امکان مقایسه بین این دو نگرش در تفکر، فراهم آید

تفکر سنتی مدیریت، ریشه در کارها و نظرات هنری فورد، آلفرد سلوان، فردریک تیلور و دیگران (نظریه پردازان کلاسیک مدیریت) دارد. نظریاتی که توسط این افراد بسط داده شد، توانست مشکلات مدیریتی زمان خود را حل کند و کارآیی کارگران را بهبود بخشد

تفکر سیستمی، گامی فراتر از این ایده های سنتی است. این نوع تفکر ریشه در کارها و عقاید آکف، دمینگ، اهنوف، سِنگ و دیگرانی دارد که در واقع نخستین افرادی بودند که وضع موجود تفکر مدیریتی و تفکر سنتی مدیریت را به چالش کشیدند.

"تفکر سنتی مدیریت" با عنوان " تفکر تولید انبوه" نیز نامگذاری و شناخته می شود. رویکرد تولید انبوه به مفهوم "صرفه های ناشی از مقیاس [تولید]" می انجامد؛ در حالیکه تفکر سیستمی به "صرفه های فرآیندی" – که جهشی است کوانتومی ورای صرفه های ناشی از مقیاس – منجر می شود

و نتایج، خدمات بهتر و هزینه های کمتر خواهد بود؛ چیزی که یک مدیر سنتی آنرا کاملاً محال می داند. زیرا بهبودخدمات [در تفکر سنتی مدیریت]، همیشه همراه با افزایش هزینه ها است

نقطه شروع کسانی که مدیریت سنتی را به چالش کشیدند، واقعیتی بود که به بهینه گی خُرد منجر شد. تقسیم سازمان به بخش ها (وظایف) کوچک تر، هدفگذاری برای هر بخش و مدیریت هر بخش صرفاً به وسیله اعداد و ارقام، کارآیی کلی سازمان را بدتر می کرد

برای فهم دلایل این کاهش کارآیی لازم است تا مدیران ارتباط قسمت ها و واحدهای مختلف سازمان را با هم ببینند؛ آنها ناچارند دیدگاه سیستمی داشته باشند. و هنگامیکه مدیران به یک چشم انداز سیستمی می رسند، در می یابند که تفکر سیستمی واقعاً راه بهتری برای انجام فرآیندهای کار و به سرانجام رساندن آن است

تفکر سیستمی یعنی به کل کار به مثابه یک سیستم نگاه کنیم. دیدگاه سیستمی باعث می شود تا طراحی کار و مدیریت آن از بیرون به درون، انجام شود. در این نوع نگرش، ما به مدیریت جریان کار می پردازیم ، نه مدیریت وظایف. در مدیریت بر مبنای تفکر سیستمی لازم است تا معیارها و روش ها تغییر کنند و توسعه یابند. و کاربَست این اصول منجر می شود که تعداد گام های اجرایی انجام کار کاهش یابند، فاصله زمانی پایان یک کار (یک مرحله از فرآیند) تا پایان کار بعدی (مرحله بعدی فرآیند) کوتاهتر شود، هدررفت منابع سازمان تقلیل یابد و خدمات بهتر با هزینه های کمتر به مشتری عرضه شوند

برخی از اصول کلیدیِ تفکر سیستمی عبارتند از :

- فهم نیاز مشتری : نیاز واقعی مشتریان را بفهمیم و کاری کنیم تا از اینکه خدمات ما را مصرف می کنند، تجربه بهتری داشته باشند

- حصول اطمینان از کاملی و درستی کار : مطمئن شویم که کارها 100% درست انجام می شوند؛ هر چقدر لازم است زمان اختصاص دهیم و تمام منابع لازم را وارد سیستم کنیم

- کار بی عیب : جریان کار را جوری سازماندهی کنیم که تا جای ممکن بی عیب و ضد نقص باشد. [در حصول این مورد، مکانیزم های طراحی و کنترل فرآیند نقش تعیین کننده ای دارند]

- پاسخگویی سریع به تقاضا : در مواجهه با تقاضا، بر اساس اصل "اولین ورودی، اولین خروجی است " عمل کنیم؛ هر روز در پی راه هایی برای بهبود فرآیندهای "پایان به پایان" کاری در سیستم باشیم

- فروش راه حل به جای فروش محصول : ویژگی هایی را در محصول به کار گیریم که به خوبی برطرف کننده نیاز مشتری باشد؛ با این کار کارکنان در می یابند که بایستی به دغدغه مشتری پاسخ گویند؛ نه اینکه صرفاً مختصات رسمی و از پیش تعیین شده در محصول را رعایت کنند


سازمان هایی که بر مبنای تفکر سیستماتیک اداره می شوند، سه اصل عملیاتی کلیدی دارند :

یک- حصول اطمینان از اینکه بهبود مستمر در خدمات مشتری و بهره وری، جزء لازم و لاینفک در عملیات کسب و کار است.

برای اینکه بهبود مستمر جرء جدانشدنی کسب و کار ما باشد، باید همه افراد دخیل در فرآیند کسب و کار، اصول یکسانی را به کار گیرند. این باعث می شود که کلیه کارهایی که در راستای بهبود کارآیی در سیستم انجام می گیرد، با هم هماهنگ باشند. این رویکردی است که یگانگیِ تفکر، رفتار و عمل افراد را در جریان انجام درست کارها، بیمه می کند.

دو- به همه کارکنان ابزار و چشم اندازی بدهید که شرایط خاص محیطی سازمان را درک کنند

انجام این مهم، ارائه خدمات عالی و مورد انتظار را به طور اطمینان بخشی تسهیل می کند. در این صورت به دست آمدن نتیجه درست همان قدر آسان می شود که به دست آمدن نتیجه نادرست، مشکل. به یاد داشته باشیم که موضوع مهم کیفیت، از همان ابتدا در سیستم نهادینه می شود

سه- بر هر مقاومتی برای تغییر غلبه کنید

برای تغییر از رویکرد "هنجاری" استفاده کنید. به این معنا که به کارکنان "نگویید" باید تغییر کنند، به آنها "آموزش دهید" که تغییر کنند. این رویکرد باعث می شود که کارکنان فهم عمیقی از شرایط موجود و مطلوب سیستم پیدا کنند و دریابند که چگونه ذهنیت و رفتار آنها در قابلیت های جاری سیستم، دخیل است. کارکنان در این جایگاه فکری، قادرند تصمیمات آگاهانه ای در خصوص کارشان، اتخاذ کنند

اولین گام،تحلیل شرایط موجود سیستم است. این گام با بررسی شرایط جاری سیستم در موارد زیر، آغاز می شود : میزان رضایت مشتری، میزان اثربخشی، میزان درآمد و میزان بهره وری

از اینجا به بعد به تحلیل فرآیندهایی می پردازیم که شرایط موجود را در هر کدام از حیطه های بالا، نتیجه داده است (کارکردهای سیستم) و سپس به این می پردازیم که چگونه ذهنیت و عملکرد کارکنان دخیل در سیستم، به ادامه وضع موجود می انجامد.

چكيده
ارتقاي كيفيت از انتخاب فلسفه مديريتي شروع مي شود. در سفر بي پايان ارتقاي كيفيت نقطه شروع براي تلاشهاي ارتقاي كيفيت در يك سازمان انتخاب آگاهانه يك فلسفه مديريتي است. در اين مقاله مديريت كيفيت جامع به عنوان يك فلسفه مديريتي مورد بررسي قرار مي‌گيرد و اركان، فرضها، اصول، عناصر ساختاري و روش اجراي مديريت كيفيت جامع تشريح مي‌شوند.
كليدواژه : مديريت كيفيت جامع ؛ مديريت كيفيت فراگير ؛ TQM ؛ فلسفه مديريتي
1- فلسفه مدیریتی
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت، نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رايج، فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند. فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نمايد. بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حایز اهمیت است، ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی‌باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد. باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود، مناسب‌ترین روش اجرایی را پیدا کرد. ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد.
2- کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارایه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت. در زیر تعدادی از این معیارها ارایه می‌شود. بديهي است که معیارهای ارایه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل‌گیری آن ادغام کند. به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه «چرا هستم؟»، جهت‌گیری سازمان را مشخص کند.
دومین معیار انتخاب عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده، شفاف و برای همه قابل درک باشد. بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد، هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را به خوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید.
معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارت است از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد. بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می‌تواند همه اعضای عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری‌محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم‌جهت نمايد. هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء‌نگری مبتلا کند، سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
معیار چهارم عبارت است از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذ ناپذیر تبدیل شده‌اند را پر کند. به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی کنار هم قرار دهد.
معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد. بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید.
معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم‌گيري، اقدام و تأثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید. به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت‌گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می‌داند.
معیار هفتم فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك» داشته باشد. وجود رسوبات ضخیم سنتها، باورها، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگی‌ها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف ديگر، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر، يک دیدگاه استراتژِیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند.
معیار هشتم بالاخره فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند. با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت‌دار باشد، بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر، اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها سنجش انجام دهد. به عبارت دیگر سنجش باید «تار و پود» تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

3- مدیریت جامع کیفیت، فلسفه برتر
به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگی‌های بالا را شامل می‌شود. مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد. سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوري، فرايندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرا است. مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان، دورنما و رسالت آن فرايندهاي کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری‌ها، همه افراد سازمانی یعنی «صاحبان فرايندها» را برای ارتقای عملكرد فرايندها آماده و بسیج می‌نمايد. کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايندهاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند. برآيند دو حرکت از «بالا به پایین» و از «پایین به بالا» موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود. تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید. انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقاء از جمله روشها و ابزار آماري معني می‌بخشد.
کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل» یا «ارتقای کیفیت» استفاده نمايند، هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دایمی ‌شوند. سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته‌اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشد.
مدیریت جامع کیفیت این گونه تعریف می‌شود: مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتری‌ها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود.
3- ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
فرایندگرایی: سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درون‌داد، روند و برون‌دادی وجود دارد که همه افراد به صورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرد. تقسیم‌بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد، اگر فرایند برون‌دادی دارد همه در آن سهیم هستند.
مشتری‌محوری: تمامی ‌افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتری‌های سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود، مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد. در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها به طور دایم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتری‌ها بهبود یابند.

4- فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
فرایندها و سیستمها منشاء بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می‌باشد: سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می‌باشند. عملکرد کارکنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است بر نحوه ارایه خدمت تاثیر می‌گذارد. برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می‌دانند (دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست). کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم. اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دایمی ‌آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان‌پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد. بدیهی است که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان حایز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزیی از عملکرد فرایندها و سیستمها باشد تا تاثیر مثبت داشته باشد، زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد. ریشه مشکلات در سیستمها است، اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد: ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتری‌ها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستمها در تعامل دایمی ‌و پویا هستند، بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است: باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در این صورت مشتری‌های داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتری‌های خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتری‌ها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می‌باشد.