یکی از مشهورترین نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریه دو نوع رفتار از هم متمایز می شوند: رفتارهای واکنشی (غیر ارادی) و رفتارهای کنشی (ارادی). در نظریه تقویت تأکید می شود که باید رفتارهای ارادی انسانها را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتارهای ارادی مفید از رفتارهای ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتارهای بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آنها را حذف نمود. این فراگرد "بررسی" و "تقویت یا حذف" رفتار را اصطلاحاً "اصلاح رفتار" می نامند. در این نظریه توجه ویژه ای به مفاهیم "تقویت" و "تنبیه" می شود. منظور از "تقویت"، عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را افزایش می دهد. مانند قدردانی از کودکان، به خاطر استفاده از جمله های مؤدبانه در مکالمه های روزمره؛ برای مثال هنگامی که یک کودک تقاضای خود را با عبارتهایی نظیر "لطفاً" یا "خواهش می کنم" آغاز می کند، تشویق کردن باعث تکرار این عبارتها در مجموع سخنان وی خواهد شد.

تقویت ممکن است از طریق حذف یک حالت منفی نیز ایجاد شود؛ برای مثال هنگامی که انسان دچار پادرد ناشی از خستگی می شود، ممکن است با قرار دادن پا در آب داغ، درد پای خود را کاهش دهد و به احساس آرامش دست یابد؛ بنابر این آرامش حاصل از "کاهش درد" او را بر می انگیزد تا در موارد مشابه بعدی نیز این رفتار (قرار دادن پا در آب داغ) را تکرار کند؛ ولو اینکه ابتدا مجبور باشد سوزش پا در آب داغ را تحمل کند؛ بنابر این این تقویت یا از طریق برطرف کردن یک وضعیت منفی مانند درد پا (تقویت منفی) یا از طریق ایجاد یک نتیجه مثبت مانند ارائه پاداش به کودک (تقویت مثبت) انجام می شود. در هر دو حالت، احتمال تکرار "عمل تقویت شده" افزایش می یابد.

منظور از "تنبیه"، عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را کاهش می دهد؛ برای مثال، اگر کسی بر اثر تماس دست با یک بخاری داغ، دچار سوختگی شود، احتمال اینکه دوباره به آن دست بزند کاهش می یابد.

منظور از "نادیده گرفتن" یا "چشم پوشی"، متوقف ساختن تقویتی است که قبلاً صورت می پذیرفت؛ برای مثال بچه دو ساله ای را در نظر بگیرید که به دلیل به کار بردن یک واژه نامناسب، توسط پدر و مادر تشویق می شود. ممکن است پدر و مادر، این رفتار کودک دو ساله را نشانه تیز هوشی او بدانند و این رفتار او را تقویت کنند؛ ولی هنگامی که همین کودک در سن شش سالگی همان واژه را به کار می برد.دیگر تشویق نمی شود، زیرا در این سن به کار بردن واژه مذکور نشانه تیز هوشی به شمار نمی آید. در نتیجه، پدر و مادر آن را نادیده می گیرند و به دلیل قطع شدن تقویت مثبت، آن رفتار کودک ترک می شود.

اسکینر بر این باور است که بهترین رهیافت در انگیزش، همراه کردن تقویت مثبت با "چشم پوشی" است؛ بدین ترتیب که به رفتارهای مطلوب پاداش داده شود و رفتارهای نامطلوب نادیده گرفته شوند؛ زیرا تنبیه مسائل دیگری مانند ایجاد خصومت و رنجش را به همراه دارد؛ در واقع استفاده صرف از تنبیه، این پیام را به کارکنان می دهد که چه کارهایی را نباید انجام دهند؛ ولی برای آنچه که باید انجام دهند بندرت آنها را راهنمایی می کند.

جدول زمان بندی تقویت- گاهی می توان متعاقب انجام هر عمل، آن را تقویت کرد؛ برای مثال فروشنده کالا در ازاء هر کالایی که می فروشد، درصدی دریافت می دارد. ولی این کار برای تقویت همه فعالیتها امکانپذیر نیست؛ بنابر این معمولاً مدیران از یکی از برنامه های زمان بندی ذیل برای تقویت استفاده می کنند: 1) تقویت با فواصل ثابت؛ 2) تقویت با فواصل متغییر؛ 3) تقویت با نرخ ثابت؛ 4) تقویت با نرخ متغیر. هر کدام از این برنامه های زمان بندی برای تقویت، مزایا و معایب خاص خود را دارند و از قابلیتهای ویژه ای برای استفاده مطلوب در موقعیتهای خاص خود، برخوردارند؛ برای مثال گاهی اوقات ماهیت کار به گونه ای است که باید برای حضور کامل فرد در طول یک ماه حقوق و پاداش در نظر گرفته شود؛ در چنین مواردی استفاده از برنامه های زمان بندی دیگر مؤثر نخواهد بود و باید از برنامه تقویت با فواصل ثابت استفاده شود؛ مانند تقویت کارکنان دفتری در بانکها. اگر ماهیت کار به گونه ای باشد که تکرار عمل (تولید) مورد نظر باشد می توان از تقویت با نرخ ثابت استفاده کرد؛ مانند تقویت کارگران صحاف کتاب، در برابر هر جلد کتاب صحافی شده. همچنین می توان فراخور بودجه مؤسسه، میزان پاداش را در هر بار افزایش، با رعایت یک میانگین معین، متغیر ساخت و از برنامه تقویت با نرخ متغیر استفاده کرد. در مورد کارکنانی نظیر کارکنان بانک، اگر بودجه ویژه ای برای ارائه پاداش اضافی (علاوه بر حقوق و پاداش ماهانه) در نظر گرفته شود، می توان در فواصل متغیر نیز به تقویت رفتار کارکنان پرداخت؛ برای مثال، ممکن است رفتار فردی دوبار در یک ماه تقویت شود و رفتار افرادی نیز در هر سه ماه فقط یک بار تقویت گردد.

مدیران اثر بخش از مجموعه متنوعی از برنامه های زمان بندی تقویت استفاده می کنند تا به هدفهای گوناگون خود نایل گردند. برای مثال اگر هدف تشویق یادگیری سریع باشد، از برنامه تقویت با نرخ ثابت استفاده می شود و اگر هدف حفظ رفتار در بلند مدت باشد از برنامه تقویت با نرخ متغیر استفاده می شود. سیستم پاداشی که بتواند به رفتارهای مطلوب پاداش دهد و رفتارهای نامطلوب را حذف کند، می تواند به تغییر رفتار کارکنان کمک کند. با ارائه بازخور عملکرد کارکنان به آنان، می توان موجب تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس در آنان شد؛ در این صورت کارکنان رفتارهایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخور مثبت گردد. بازخور باید با رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط شود؛ برای مثال اگر حضور کارکنان برای سازمان مهم است، باید به کارکنانی که حضور بیشتری دارند، بازخور مثبت بدهد. اگر سازمان فقط به افرادی که زیاد غیبت می کنند، بازخور منفی بدهد (آنان را تنبیه کند)، حضور خوب سایر افراد نادیده گرفته می شود؛ در واقع، ارائه بازخور منفی، برای تقویت رفتارهای مطلوب فایده ای ندارد.

نظریه تقویت و اصلاح رفتار از جهات متعددی مورد نقد قرار گرفته است:

برخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوتهای فردی را در نظر نمی گیرد و با افراد به گونه ای برخورد می کند که گویا برای همه آنان یک نوع پاداش معین، ارزش مساوی دارد. البته این انتقاد به مفاهیم مبنایی "نظریه تقویت" مربوط نمی شود، بلکه چگونگی استفاده از نظریه مذکور را مد نظر دارد.

انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزه های درونی افراد در انگیزش آنان را نادیده گرفته است؛ در حالی که انگیزاننده های درونی، فراگرد انگیزش را بشدت تحت تأثیر قرار می دهند.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

 

نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و  سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تأکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مسأله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً  همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.

موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 1970 میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:

1.     مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛

2.     مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛

3.     تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛

4.  بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛

5.  یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند؛

به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد: 1) شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛ 2) رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و 3) عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید

  ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر
کمترین هزینه و هدیه ویژه و فروشگاه اینترنتی طراحی سایت

 

 

اصــل لارنـس پـیـتــــر
اصــل حــد بــی کــفــایـتـی

 

 

اصل پیتر یا اصل حد بی کفایتی در سازمان می گوید: کار کنان به دلیل نشان دادن شایستگی در یک شغل به شغل بالاتر می روند. و این روند تا آن جا ادامه می یابد که کارمند به حد بی کفایتی در یک شغل می رسد  و همان جا باقی می ماند. لارنس پیتر معتقد است در سلسله مراتب سازمان ها همه ی کارکنان مایلند که به حد بی کفایتی برسند و علم سلسله مراتب شناسی باید این مسئله را بررسی نماید. در این مجال به صورت اجمالی این مسئله مورد بررسی قرار می گیرد:


در جریان روند سلسله مراتب، هر كارمندی ممکن است تنها سطح ناتوانایی ‌های خود را بالا ببرد. بر این مسئله تاكید می شود كه در اصل پیترز هیچ استثنایی وجود ندارد. ممکن است سمت ‌های سازمانی توسط کارمندانی اشغال شوند که توانایی انجام وظایفشان را ندارند. حال شما اگر در ابتدای فعالیت خود موفق نشوید، باید ببینید در چه سطحی از ناتوانی هستید. دو نوع شکست وجود دارد: کسانی که فکر می ‌کنند، اما هرگز آن را عملی نمی كنند و کسانی که کاری را انجام می ‌دهند بدون اینکه به آن اندیشیده باشند.


به همین صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگانی که اصلاً نمی ‌توانند هیچ اقدام و عملی را انجام دهند.


1- یافتن سطح ناتوانی


در جریان روند سلسله مراتب، هر كارمندی ممکن است تنها سطح ناتوانایی ‌های خود را بالا ببرد. ممکن است افراد در جایگاهی قرار داشته باشند که نتوانند توانایی‌ های خود را ابراز دارند.

در اصل پیتر هیچ کس استثنا نیست. برای همه‌ افراد، حرکت به سمت یک توانمندی، می ‌تواند راهی به سوی شرکت و ناتوانی هم باشد. بنابراین باید زمان کافی به این کار اختصاص دهید و وجود رتبه ‌های متعدد در سلسله مراتب را بپذیرید. هر کارمندی ممکن است در سطحی از ناتوانی‌ هایی خود قرار داشته باشد. ممکن است سمت ‌های سازمانی توسط کارمندانی اشغال شوند که توانایی انجام وظایفشان را ندارند.



2- پرداختن به شکست


اگر شما در ابتدای فعالیت خود موفق نشوید، باید ببینید در چه سطحی از ناتوانی هستید. اگر نمی‌ دانید دارید به کجا می ‌روید، احتمالاً به بن ‌بست خواهید رسید.


یک اقتصاددان، کارشناسی است که می‌ داند چرا آنچه که دیروز پیش بینی شده، امروز رخ نداده است. لذا ناتوانی انسان موضوعی عمومی است زیرا توان انسان برای ایجاد بسیاری از ساختارها، محدود است. امروزه ما شاهد انبوهی از سلسله مراتب ‌های گوناگون هستیم. مشکل اینجا است که ما با سلسله مراتب ‌هایی مبهم و گنگ رو در رو هستیم.
دو نوع شکست وجود دارند: کسانی که فکر می ‌کنند اما هرگز آن را عملی نمی‌ كنند و کسانی که کاری را انجام می‌ دهند بدون اینکه به آن اندیشیده باشند.


به همین صورت، دو نوع بازنده وجود دارند: بازندگان خوب، و بازندگانی که اصلاً نمی ‌توانند هیچ اقدام و عملی را انجام دهند.



3- ناتوانی ‌های رایانه‌ای


ناتوانی رایانه‌ ای، به معنای توانایی نداشتن در استفاده از فن‌آوری‌ های رایانه ‌ای یا ناتوانی ذاتی در استفاده از رایانه است.

نتیجه
بدبینی پیرامون شرکت‌ ها و مدیران، دیگر موضوع تازه ‌ای نیستند. مثلاً، کتاب اصل دیلبرت تصویری دقیق و جذاب از بدبینی در مورد شرکت‌ ها است که سبکی در دهه‌ 1990 بود.


از کتاب قانون مورفی گرفته تا قانون پارکینسون و از پادنید ویلسون گرفته تا استانلی بینگ ، نوعی بدبینی مضحک به حوزه‌ سازمانی تزریق شده است. شاید بتوان کتاب اصل پیتر را بدبینانه ‌ترین کتاب در این عرصه دانست. این کتاب به شدت تحت تأثیر اندیشه‌های بسیاری از متفکران دهه‌ 1960 است.


اصل پیتر نمایانگر نوعی بدبینی کورکورانه است و در بسیاری از کتب کسب و کار با طعنه و طنز از آن یاد می‌ شود. این کتاب یادآور یک واقعیت سازمانی است اما چندان ارتباطی با طراحی ساختار سازمانی و اتخاذ تصمیمات بزرگ ندارد . این کتاب، آنقدر خسته‌ کننده و پیش پا افتاده است، که بسیاری آن را اصلاً جدی نمی‌ گیرند.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

بر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند؛ بنابر این، صرفنظر از نیازها و باورهای انسانها، "محیط" نقش حایز اهمیتی در تعیین هدف و هدایت عملکرد انسانها دارد؛ در واقع نظریه هدف گذاری بر این واقعیت تأکید دارد که "افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند" و "افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان، غعالیت می کنند".

با پیشرفت مطالعات در باره نظریه هدف گذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:

الف) مواردی که بر چالش انگیزی اهداف اثر می گذارند:

1.  دقت در هدف گذاری- هرچه هدف مشخص تر باشد، احتمال برانگیختن افراد برای عملکرد بهتر، افزایش می یابد؛ حتی اگر اهداف به صورت دقیق و کمی بیان شوند، نتیجه عملکرد بهتر از هنگامی است که به افراد گفته می شود "حداکثر تلاش خویش را بکار گیرند"؛

2.  پذیرش هدف- افراد معمولاً اهداف غیر منطقی و نامعقول را نمی پذیرند؛ زیرا دستیابی به آنها را غیر ممکن می دانند؛ به همین دلیل اخذ پذیرش از افراد برای تحقق سطح معینی از اهداف، حایز اهمیت است؛

3.  امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف- هنگام تعیین اهداف چالش برانگیز باید دقت کرد که افراد به کامیابی و تحقق هدف امیدوار باشند؛ یعنی افراد باید بر این باور باشند که می توانند به خوبی از عهده انجام کار برآیند.

ب) عواملی که شدت رابطه میان اهداف و عملکرد را تعدیل می کنند (تعدیل کننده ها):

1. توان فرد- اگر افراد از استعداد، دانش و تجربه کافی برای تحقق هدف، برخوردار باشند، عملکرد آنها بهتر خواهد بود؛

2. تعهد نسبت به هدف- اگر افراد نسبت به هدف تعهد داشته باشند، بی وقفه و پی گیر مترصد تحقق آن خواهند بود؛

3. بازخور- اگر اطلاعات کافی در مورد نحوه پیشرفت افراد در تحقق هدف، در اختیار آنها قرار گیرد، عملکردشان بهبود می یابد؛ ضمن آنکه بهتر است به طور دوره ای توصیه هایی برای بهبود کار به آنها ارائه گردد؛

4. دشواری و پیچیدگی کار- هر چه کار دشوارتر باشد، افراد تلاش بیشتری در جهت کسب هدف انجام می دهند. البته همانطور که در مورد پذیرش هدف گفته شد، هدف باید منطقی و قابل دستیابی باشد.

ج) عواملی که بر سرعت دستیابی به هدف مؤثرند (عوامل میانجی):

1. هدایت و متمرکز ساختن توجه فرد- هدف باید به گونه ای تنظیم شود که رفتارهای افراد را به فعالیتهای ضروری برای نیل به مقصود متمرکز سازد؛

2. تلاش- ساز و کار تلاش و پشتکار تحت تأثیر عوامل متعددی نظیر میزان پیچیدگی کار، میزان چالش برانگیزی آن، توان و تمایل فرد قرار می گیرد؛

3. پایداری- هدف باید بر تمایل بلند مدت فرد به انجام کار، اثر بگذارد تا نتایج مورد نظر تحصیل گردد.

برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرکها و عوامل انگیزشی در ویژگیهای شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که "اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی" بر " "پذیرش هدف" اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟. انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوتهای فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسانها بطور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده  ای از انتخابها و رفتارها بررسی می شوند.

مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدفها نباید بطور کلی بیان شوند. هدفها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرکهای خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر اینکه از مقبولیت نظریه "مدیریت بر مبنای هدف" نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدفگذاری بطور شهودی و فطری برای انسانها جذاب است.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

این نظریه توسط جوزف لوفت و هری اینگهام ارائه گردیده است. توضیح اجمالی در مورد این نظریه این که:


شخصیت هر کدام از ما از چهار بخش تشکیل شده:

خود عمومی که هم برای خودمان و هم برای دیگران شناخته شده است.

خود کور که برای خودمان ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.

خود خصوصی که برای خودمان شناخته شده و برای دیگران ناشناخته است.

خود ناشناخته که هم برای خودمان و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.

معمولا خود عمومی کوچکترین قسمت از شخصیت هر کدام از ما را تشکیل می دهد و اغلب سوء تفاهمات و مشکلات در روابط بین فردی هم به همین دلیل رخ می دهد. راهکار برطرف کردن این مشکل هم یکی خود گشودگی (شناسانده خود به دیگران) برای کوچک کردن خود خصوصی و دیگری گرفتن بازخورد از دیگران برای کوچک کردن خود کور است.



پنجره جوهري

محتاج

جوزف وهري دوتن دانشمند هندي  پنجره اي جهت شناخت شخصيت  انسان  ساخته اند كه درتمام بخش هاي زنده گي برخي مناقب ومعايب انسانها را تعريف ميكند.

مبتني براين اصل شناخت سلوك ،رفتار كردار وخصوصيات شخص ميتواند شناخته شود.

طبيعت، محيط ،روابط پيرامون ، مكتب وسطح سواد وبرداشت ازفرايندزنده گي طوري است كه انسان تازمانيكه درقيد زنده گي است به ساختار شخصيت خود درابعاد اخلاقي ، كلتوري ، مسلكي ومذهبي نياز دارد.باافكار وتوصل پنجره جوهريي ميتوانيم پاره از مواصفات وعيوب افراد واشخاص را تشخيص نموده وبه اين وسيله به جستجو درساختار شخصيتي خود كنيم.

پنجره جوهري

در پنجر ه جو هري شخصيت انسان دارا ي چها ر بخش زير است :

اشكار

كور

پنهان  

تاريك

بسياري از خصوصيات ما، مانند رفتار ،كردار گفتار دراثر نزديك باهمكاران ونزديكان قابل تعريف است.

ضمناً شخصيت هرشخص درساحه كار وموثريت كار اوآشكار ميگردد.

آنهايي كه درمحيط كار ، خانواده وجامعه داراي تلاش و خلاقيت مداوم اند، اعتمادجامعه اداره ونزديكان خودرا ميتوانند به ساده گي حاصل كنند. شخصيت وپشتكار اشخاص وافراد درنتيجه تلاش آشكارشده وانسان باهدف وفعال كسي است كه با انجا م كار ها ي بزرګ كارش داراي نتايج مطلوب و مفيد باشد.

پنهان :

ممكن  يك شخص  صاحب استعداد، لياقت وتوانايي  مسلكي با شداما بر مبناي عوا مل  رواني نتواندنتايج تجا رب خودرا ً به ديگران نما يش دهد.

لذا شخصيت اوازديگران پنهان مانده وجهت آزمون لياقت واستعداداو بايد پنجره هاي خاصي را بازكرد درمحيط كار ساحه وعرصه رابرايش مهيا  وبا استفاده ازميتودهاي ايجادانگيزه وتفويض صلاحيت لياقت واستعداد اورا به تجربه گرفت. تابه اين وسيله مواصفات پنهاني اواشكارشده ودراثر ملكه وممارسه نيرو كارش به فعاليت مثبت استخدام گردد.

كور:

نه بيند مدعي مدعي جز خويشتن را

كه دارد پرده پندار در پيش

ګرت چشم خدا بيني ببخشند

نه بيني هيچ كس عاجز تر ازخويش

هرچند مفهوم  اين شعرسعدي تداعي كننده بار معنايي بعد كور پنجره جوهري به صورت همه جا نبه  نيست اما بااستفاده ازمعاني اين شعر ميتوان بر موا رد كو رشخصيتي شحص را دريافت، زيرا برخي انسانها نسبت به فعاليت اكثر مردم  متعرض ومنتقد اند، اما توانايي ديد مشكلات خودرا ندارند لذا درصورتيكه به كار وفعاليت عملي مبادرت كنند، آهسته ،آهسته ابعاد بخش كور شخصيت شان روشن شده وبه اين وسيله خودرا از گرداب گرفتاري تنگ نظري وعقده هاي محروميت نجات دهند.

تاريك:

زمانيكه عرصه پنجره  كور وسعت يافت انسان به نفي انديشي وبدبيني ديگران معتاد شد ساحه كور به شدت توسعه يافته ويك بخش  مهم شخصيت انسان هم به خودش وهم به جامعه تاريك ميگردد.

شايد اين مرحله به يك  روان شناسي جدي نياز داشته وممكن است اين مرحله مرز ديوانگي وهشياري باشد.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .