بر مبنای نظریه مدیریت علمی عملکرد غیر واقعی و سرعت کم کارگران را می توان با نگرشی نظام مند به مدیریت بر مبنای هدایت و حمایت صحیح سرپرستان و ایجاد انگیزه های پولی برای کارگران اصلاح کرد. بر این اساس برای انجام هر کار همیشه راه بهتری وجود دارد و تنها با به کار بردن اصول مدیریت علمی می توان روش صحیح برای انجام هر کار را یافت. این اصول عبارتند از: مدیریت باید علمی باشد، انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد، آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد، روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.

در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمان سنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی" آغاز کزد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابه جایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیتها دو نتیجه ذیل را بدست آورد:

1. اگر برای حمل مواد، در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارآیی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آنها را بتنهایی جا به جا کند)؛ البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرک باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.

2. استفاده از بیلهایی با اندازه های متفاوت، فراخور جا به جایی انواع توده های مواد، کارآیی را افزایش می دهد؛ به این ترتیب که از بیلهای کوچک برای جا به جایی سنگ آهن سنگین استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیلهای بزرگ برای جا به جایی گدازه های سبکتر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جابخ جا کرد)؛ البته این کار تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جا به جایی مواد، به ازاء هر نفر در روز، کمتر باشد.

هر دو یافته تیلور، بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.

تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که "بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد". تیلور که "پدر مدیریت علمی" نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش، کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مسئله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است. تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:

1-  مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.

2-  انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.

3-     آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.

4-  روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.

تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی، بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از 5/12 تن آهن در روز به 5/42 تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید. نتایج علمی بیشتر تلاشهای تیلور را می توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد.

لازم به ذکر است که تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته است. زیرا اصولاً کار گروهی را مفید نمی دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.

تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تأکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیتهای یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی دلالت دارد. دو نفر از افراد معاصر تیلور، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند. کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت که همه این فنون، هنوز هم در محیطهای کاری به کار می روند.

در واقع، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن نهضت مدیریت علمی مطرح گردید

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر
کمترین هزینه و هدیه ویژه و فروشگاه اینترنتی طراحی سایت

 

نظریه اصول گرایان

 

 

اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) از جمله رهیافتهای سنتی به مدیریت است در بحبویه سالهای جنگ جهانی اول (1296 هجری شمسی)، هنری فایول مدیر حرفه ای، دانشمند و نویسنده فرانسوی مکتب مبتنی بر ((اصول علم اداره)) (مکتب اصول گرایی در مدیریت) را مطرح کرد. فایول در سال 1916 میلادی، پس از سالها کار در صنایع فرانسه، کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر کرد. و در آن دیدگاههای خود را در مورد مدیریت مناسب سازمان و افراد آن بیان کرد. فایول، کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را به شش دسته قابال تقسیم می دانست: "فنی و تولیدی"، "بازرگانی و مبادله"، "مالی و بهینه سازی مصرف"، "ایمنی و حفاظت از اموال و افراد"، "حسابداری و تعیین وضعیت مالی"، و "وظایف مدیریتی". وی وظایف مدیریتی را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل می دانست. او معتقد بود که پنج دسته فعالیت اول، مشخص ترند؛ به همین دلیل در کتاب خود بیشتر به تحلیل فعالیت ششم مبادرت کرد. فایول ضمن بیان این واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف پذیر به کار برده شوند، حاصل تجربیات خود را در قالب چهاده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وضایف مدیریت ارائه کرد: 1. تقسیم کار- کاهش توع مسئولیتها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد. 2. اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. مسئولیت بر الزام به پاسخگویی در برابر نتایج دلالت دارد. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد. 3. انضیاط- اطاعت و تعهد ناضی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند، خواه به صورت کتبی، خواه به صورت خط مشیهای نانوشته و شفاهی، برقراری انضباط، به طور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد. 4. وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است. 5. وحدت مدیریت- برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود؛ به طوری که مدیر مذکور بتواند با هدایت همه فعالیتهای معطوف به تحقق یک هدف معین، آنها را با هم هماهنگ سازد. 6. تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی- منافع اعضاء یا گروههای فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شوند؛ مدیر موظف است با استفاده از الگوهای مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد کند. 7. جبران خدمت کارکنان- در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور مؤثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود؛ روشهای متعددی برای پرداخت پاداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ پرداختی باید تا حد امکان از نظر کارکنان و کارفرمایان منصفانه تلقی شود. 8. تمرکز- سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیتها، به شرایط و محیط کار بستگی دارد؛ معمولاً درجه ای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانائیهای کارکنان را بکار گیرد. 9. سلسله مراتب- خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد؛ به این ترتیب، هر نوع ارتباط رسمی باید از طریق خط فرماندهی صورت بپذیرد و وحدت مدیریت را ممکن سازد. با وجود این، گاهی خط فرماندهی بیش از حد طولانی می گردد و موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می شود، در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتری اجرا شود. 10. نظم- رعایت نظم برای گردش صحیح کارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان؛ انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب. 11. عدالت- اگر با کارکنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند. 12. ثبات- کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر کار، به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جا به جا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد. 13. ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهدبود. مدیر باید کارکنان را تشویق کند تا حتی المقدور فعالیتهایشان را برنامه ریزی کنند. 14. احساس وحدت و یگانگی- وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه کارکنان برای کار دسته جمعی، تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی، با درک هدفهای سازمان حاصل می شود. به این ترتیب، کارکنان باید دریابند که کسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته جمعی، بهتر میسر می گردد. فایول فعالیتهای مدیریتی را از سایر فعالیتهای سازمانی متمایز می دانست. مطالعات فایول توسط برخی از صاحبنظران ارویک و گیولیک که وظایف مدیریت را مشتمل بر برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت، هماهنگی، گزارش دهی و بودجه بندی می دانستند پیگیری شد. صاحبنظر دیگری که به مکتب "اصول گرایی در مدیریت" کمک کرد، مری پارکر فالت بود. در سال 1933 میلادی، در مراسم بزرگداشتی که پس از مرگ وی برپا شده بود از او به عنوان یکی از مهمترین زنان صاحبنظر آمریکا در زمینه جامعه شناسی و علوم اجتماعی یاد شد.

 

 

اجهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

نظریه سیستمی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود. رهیافت سیستمی، با در نظر گرفتن چهارچوبی برای تجسم عوامل و متغیرهای داخلی و خارجی سازمان در قالب یک مجموعه واحد، به شناخت "خرده سیستمها"، "سیستم اصلی"، و "ابر سیستم پیچیده محیط بر سازمان" کمک می کند. بدین ترتیب می توان با در نظر گرفتن کارهای برنامه ریزی شده و کارهای انجام شده توسط هر خرده سیستم از سیستم کلی سازمان، برای بهبود فعالیتهای سازمان در مسیر تحقق مأموریت آن اقدام کرد. به طور کلی تحلیل هر پدیده در نظریه سیستمی، با توجه به عناصر اصلی آن (داده ها، فراگرد، بازده ها) انجام می پذیرد.

سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کنند. معمولاً سیستمهای بزرگ از تعدادی خرده سیستم یا اجزای کوچکتر تشکیل می شوند. بنابر این هر سازمان به منزله یک سیستم باز در نظر گرفته می شود که از تعدادی خرده سیستم تشکیل شده و ضمن فعالیت در یک فراگرد مستمر "تبدیل منابع ورودی به محصولات خروجی" با محیط خود در تعامل است؛ بنابر این نگرش "حفظ ارتباط با محیط خارجی" برای سازمان اهمیت حیاتی دارد؛ زیرا محیط خارجی هم منشاء تأمین منابع ورودی و هم مصرف کننده بازداده های خروجی سازمان است و ضمن ارائه بازخور از مشتریان، به اصلاح عملیات و بازنگری در فراگرد سیستم کمک می کند و بر بهبود نتایج آن اثر می گذارد؛ زیرا بدون دریافت نظر مشتریان امکان ارزیابی دقیق کیفیت عملکرد سازمان کاهش می یابد. در واقع، در صورت کاهش تمایل مشتریان به استفاده از بازداده های سازمان، امکان تداوم فعالیت و بقای بلند مدت سازمان در عرصه تجارت کاهش می یابد. به این ترتیب، بر مبنای نگرش "سازمان به مثابه یک سیستم باز"، مشتریان نقش تعیین کننده ای در تداوم حیات سازمان دارند.

نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی، و روابط انسانی، هنگام مطالعه سازمان، اجزای آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که "کل سازمان برابر است با مجموع اجزای آن"؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند که "کل سازمان، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است"؛ و هنگام مطالعه سازمان، آن را به صورت کلی در نظر می گیرند و ویژگیهای اجزای آن را تلفیق می کنند. در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها تفکر تحلیلی بر "اندیشیدن از خارج به داخل" است. البته هیچ کدام از این دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نایافتنی است.

نظریه پردازان سیستمی، بر ضرورت انخاذ شیوه تفکر ترکیبی اصرار دارند؛ زیرا بر این باورند که مدیریت در خلاء انجام نمی شود و مدیران تحت تأثیر متغیرهای سازمانی و محیطی قرار دارند و متقابلاً بر این متغیرها اثر می گذارند.

به این ترتیب، با مطرح شدن ضرورت نگرش سیستمی، یافته های دانش مدیریت با چالش عظیمی مواجه گردید؛ زیرا بر مبنای این نگرش باید برای مدیریت یک سازمان، همه اجزای آن شناسایی شوند و کلیه فراگردها و فعالیتهای منظم اجزای مذکور و چگونگی تعامل آنها با یکدیگر، مد نظر قرار گیرند. دو نفر از صاحب نظران مدیریت پیش بینی کرده اند که "مبانی شناسایی سازمانها و مسائل آنها در چهارچوب نگرش سیستمی، ممکن است در آینده به انقلابی در عرصه مدیریت منجر شود؛ نظیر آنچه با اشاعه مبانی نظریه مدیریت علمی تیلور حاصل شد".

چستر بارنارد مانند فایول، بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود؛ البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف خاص مدیریتی، به طراحی یک رهیافت سیستمی مجردتر پرداخت. وی در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی" سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر می گیرد؛ یعنی سازمان مجموعه پیچیده ای از خرده سیستمهای اجتماعی، شخصی، زیستی، و فیزیکی است که در یک ارتباط منظم و خاص، نتایج فعالیت آنها برای دستیابی به حداقل یک هدف معین با هم تلفیق می شود.

بارنارد بر این باور است که تحقق همکاری در سازمان، به وجود سه عامل "تمایل به خدمت"، "هدف مشترک"، و "ارتباطات" بستگی دارد. به نظر وی اگر این سه عامل در یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از یکدیگر عمل کنند، دیگر سازمانی باقی نخواهد ماند. بر اساس نظر بارنارد، ارتباطات عاملی نیروبخش است که شکاف طبیعی میان تمایل فرد به خدمت و هدف مشترک سازمان را پر می کند.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

اساس نظریه نقشهای مدیریتی آن است که باید با ملاحظه آنچه مدیر انجام می دهد، فعالیتها یا نقشهای وی را معین کرد. مینتزبرگ با مطالعه منظم فعالیتهای مدیران اجرایی پنج سازمان متفاوت، نتیجه می گیرد که مدیر برای انجام وضایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، و کنترل به فعالیتهای گوناگونی می پردازد. وی معتقد است که مدیر نقشهای ذیل را ایفا می کند:

الف) نقشهای متقابل شخصی

1. رئیس تشریفات (انجام وظایف اجتماعی و تشریفاتی به منزله نماینده سازمان)؛

2. رهبر؛

3. رابط (بویژه در مواجهه با افراد خارج از سازمان).

ب) نقشهای اطلاعاتی

1. گیرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عملیات یک واحد سازمانی)؛

2. نشر دهنده (ارائه اطلاعات به کارکنان)؛

3. سخنگو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان).

ج) نقشهای تصمیم گیری

1. سوداگری؛

2. آشوب زدایی؛

3. تخصیص دهنده منابع؛

4. مذاکره کننده.

البته نباید وظایف مدیریتی نادیده گرفته شوند؛ در واقع نقشهایی که مینتزبرگ مطرح می سازد، جلوه هایی از بسیج منابع، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، و کنترل محسوب می شوند؛ نا گفته نماند که نقشهای متقابل شخصی، در نتیجه اختیارات رسمی و همراه با منصب و مقام مدیر پایدار می شوند و بر تعامل مدیر با افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمینه ساز ایفای نقشهای اطلاعاتی محسوب می شوند؛ به این ترتیب به دلیل افزایش امکان دسترسی مدیر به اطلاعات مورد نیاز در سازمان، زمینه ایفای نقشهای تصمیم گیری را فراهم می کند تا مدیر بتواند برای حل مسائل و یا استفاده از فرصتها، به نحو مطلوبتری تصمیم بگیرد.

آدزیس برای اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدیر به ایفای نقشهای چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی، و ترکیب کنندگی را لازم می داند. هر یک از این نقشها، با یکی از خرده سیستمهای "سیستم اجتماعی" ارتباط دارد؛ توضیح اینکه، هر سازمان بازرگانی، صنعتی، یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر سیستمهای اجتماعی از خرده سیستمهای به هم پیوسته متعددی تشکیل شده اند؛ نظیر خرده سیستمهای "انسانی- اجتماعی"، "اداری- ساختاری"، "اطلاعاتی- تصمیم گیری"، "فن آوری- اقتصادی".

در نقش تولیدی مدیر باید نتایجی برابر با رقیب، یا بهتر از آن کسب کند. میزان شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر، وابسته به میزان دانش حرفه ای وی در مورد کارش است؛ خواه رشته کاری وی بازاریابی باشد، خواه مهندسی، خواه حسابداری یا یک رشته دیگر. مدیر در نقش تولیدی در چهار چوب خرده سیستم "فن آوری- اقتصادی" فعالیت می کند.

پرکار بودن و داشتن مهارت فنی، برای موفقیت مدیر کافی نیست. مدیر باید علاوه بر مهارت فنی و پشتکار، توان هدایت و استفاده از افراد خود را داشته باشد؛ یعنی باید مراقب باشد که این افراد نیز به طور مفید به کار گرفته شوند. مدیر در نقش اجرایی خود، برنامه زمانبندی شده ای تهیه می کند و به ایجاد هماهنگی، اعمال کنترل، و برقراری انضباط می پردازد. مدیر باید مراقب باشد تا سیستم به گونه ای کار کند که برای آن طراحی شده است. مدیر در نقش اجرایی، در چهارچوب خرده سیستم "اداری- ساختاری" فعالیت می کند.

مدیرانی که در محیطهای پویا فعالیت می کنند باید بتوانند در ضمن ایفای نقشهای تولیدی و اجرایی خود، با بهره گیری از قدرت تشخیص و نوآوری، برای تصحیح و تغییر اهداف و ویژگیهای نظام اجرایی موجود اقدام کنند. در این نقش مدیر باید فردی مبدع و مبتکر باشد. مدیران مبتکر بر خلاف مدیرانی که صرفاً اجرا کننده اند، برنامه عملیاتی خود را تنظیم می کنند و روشهای اجرایی مناسب را بر می گزینند. مدیر در نقش ابداعی، در چهار چوب خرده سیستم "اطلاعاتی- تصمیم گیری" فعالیت می کند.

ایفای مجموعه نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی نیز برای موفقیت در انجام وظایف مدیریتی کافی نیست؛ زیرا بسیار اتفاق می افتد که یک سازمان موفق پس از کناره گیری مدیر مبتکر و خلاق خود سقوط می کند؛ برای آنکه سازمان همواره موفق باشد، مدیر باید نقش دیگری را نیز ایفا کند. این نقش، نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژیهای فردی را به راهبرد گروهی، مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی، و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل می کند. هرگاه یک گروه بتواند با اتکا به جمع خود و با تعیین اهداف روشن برای خود فعالیت کند، می توان گفت که مدیر آن گروه نقش ترکیبی را به طور مناسبی ایفا کرده است. ایفای نقش ترکیبی مستلزم وجود مدیری است که به نیازهای افراد خود واقف و نسبت به ارضاء آن نیارها کوشا باشد. چنین فردی می تواند کل سازمان را در جهت تحقق اهداف و راهبردهای آن متحد سازد. مدیر در نقش ترکیبی؛ درچهارچوب خرده سیستم "انسانی- اجتماعی" فعالیت می کند.
آدزیس بر این باور بود که اگر مدیر فقط به ایفای یکی از چهار نقش مذکور بپردازد، سبک مدیریت وی نادرست و نامطلوب خواهدبود. البته وی معتقد بود که مدیران اندکی وجود دارند که می توانند هر چهار نقش مدیریتی را به طور کامل ایفا کنند و در مدیریت خود از سبکی صحیح و درست بهره گیرند؛ زیرا این مدیران باید هم از تخصص فنی بالا، هم از قدرت اجرایی کافی، هم از توان ابداع و ابتکار مطلوب، و هم از قدرت ترکیب کنندگی لازم برخوردار باشند؛ به همین دلیل بندرت ممکن است مدیری پیدا شود که بتواند همه نقشهای مذکور را خودش ایفا کند. در واقع فراگرد مدیریت، باید برای ایفای نقشهای نسبتاً متضاد، ولی ممکن، چندین نفر را به کار گیرد؛ ولی نقش ترکیبی، نقشی است که همه مدیران ناگزیر از ایفای آنند؛ یعنی اگر یک مدیر توان ایفای نقشهای تولیدی، اجرایی، و ابداعی را نداشته باشد، می تواند از دیگران کمک بگیرد، ولی نقش ترکیبی را باید خودش عهده دار شود. اگر این نقش توسط مدیر ایفا نگردد، وی به فردی "سوداگر"، "بحران آفرین"، "بیش از حد مقرراتی" و "پرکار و تک رو" تبدیل خواهد شد.

 

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

نظریه آشوب از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد. نظریه پردازان سنتی مدیریت تلاش می کردند تا "بهترین راه" را برای فعالیت مدیران در وضعیتهای گوناگون، شناسایی کنند؛ به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول، "مدیریت خوب" الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کارگیری آنها باشد. اما دیری نگذشت که پژوهشگران دریافتند که گاهی اوقات ضرورت دارد تا برخی از اصول سنتی (مانند وحدت فرماندهی فایول، مبنی بر اینکه هر یک از افراد فقط باید به یک رئیس پاسخ دهد)، برای دستیابی به نتایج بهتر، نادیده گرفته شوند. از این رو شکل گیری نظریه اقتضایی آغاز شد.

رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شود، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تأکید دارد؛ در واقع، ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان، باید با توجه به "موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی" ارزیابی شود . وظیفه نظریه و علم، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابطی بنیادی، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است؛ زیرا نحوه کاربرد فنون مذکور در عمل، به وضعیت بستگی دارد؛ از این رو تدکید می شود که "مدیریت مؤثر"، همواره بر مبنای شناخت مقتضیات تحقق می پذیرد.

بنابر این بر اساس رویکرد اقتضایی، تلاش می شود تا واکنشهای مدیریتی با مسائل و فرصتهای منحصر به فرد وضعیتهای گوناگون، هماهنگ گردد. استفاده از رویکرد اقتضایی، اهمیت خاصی در مدیریت امروز دارد؛ به طوری که کاربرد این رویکرد به همه وظایف مدیریتی تسری یافته است. برای مثال مفهوم بوروکراسی از نظر ماکس وبر، برای معرفی شکل مطلوب و مناسب سازمان مطرح شد؛ ولی اگر با نگرش اقتضایی به طرح بوروکراتیک سازمان نگریسته شود، این طرح فقط به مثابه یکی از الگوهای سازماندهی قابل استفاده است؛ یعنی انتخاب بهترین ساختار برای هر وضعیت معین، به عوامل چندی بستگی دارد؛ از جمله "میزان تغییرات محیطی"، "فن آوری عمده سازمان" و "راهبردی که سازمان دنبال می کند"، "اندازه سازمان" و "شبکه های قدرت و کنترل در سازمان"؛ با توجه به این عوامل، فقط هنگامی که محیط نسبتاً پایدار باشد و عملیات آن قابل پیش بینی باشد و اندازه آن بزرگ باشد، استفاده از ساختار بوروکراتیک، بهترین کارکرد را خواهد داشت؛ یعنی در سایر وضعیتها باید از گزینه های دیگر ساختاری استفاده شود. در واقع بر مبنای رویکرد اقتضایی، "ساختاری که برای یک سازمان مفید است، ممکن است برای یک سازمان دیگر فاقد مطلوبیت باشد" و حتی گفته می شود "آنچه که در یک زمان خوب عمل می کند، ممکن است در آینده (به دلیل تغییر مقتضیات) خوب عمل نکند".

شعور متعارف نیز ضرورت استفاده از "رهیافت اقتضایی" در رفتار مدیریت را تأیید می کند. از آنجا که سازمانها از حیث اندازه، هدفها، نوع فعالیتها و مانند آن، با هم تفاوت دارند، یافتن اصول جهانشمولی که در همه شرایط و وضعیتهای سازمانی گوناگون کارساز باشند، عجیب به نظر می رسد. به همین دلیل میتوان گفت که: "همه چیز بستگی دارد به ..." و این پرسش را مطرح کرد که "به چه چیز بستگی دارد؟". پژوهشگران مدیریت تلاش می کنند در پاسخ به این پرسش، "متغیر ها" یا "چیزها" را شناسایی کنند. در نگاره زیر چهار متغیر مشهور اقتضایی، که از میان حداقل یکصد متغییر گوناگون انتخاب شده اند، ارائه گردیده است. این متغیرها به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرند و تصوری برای درک معنی متغیر اقتضایی ارائه می کنند.



آثار برخی از متغیرهای مشهور اقتضایی در تعیین موقعیت مدیریت

1. اندازه سازمان- بر تعداد افراد هر سازمان دلالت دارد و تأثیر عمده ای بر نحوه عملکرد مدیران دارد؛ زیرا هر اندازه سازمان افزایش یابد، مسأله ایجاد هماهنگی در آن نیز افزایش می یابد، برای ایجاد هماهنگی در یک سازمان 50 نفره باید از ساختار ویژه ای استفاده شود که با ساختار مناسب برای یک سازمان 50000 نفره بسیار متفاوت است.

2. تکراری بودن فن آوری تولید- هر سازمانی برای دستیابی به اهداف خود از نوعی فن آوری استفاده می کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفاده قرار می گیرد. اگر فن آوری تکراری باشد، ساختارهای سازمانی، سبکهای رهبری، و سیستمهای کنترلی مورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوری غیر تکراری مورد نیاز است، تفاوت ندارند.

3. عدم اطمینان محیطی- میزان عدم اطمینان ناشی از تغییرات مستمر در محیطهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، فن آوری و سیاسی بر فراگرد مدیریت اثر می گذارد. آنچه که برای یک محیط پایدار و قابل پیش بینی خوب کار می کند، ممکن است برای یک محیط غیر قابل پیش بینی و در حال تحول سریع و مستمر، کاملاً نامناسب باشد.

4. تفاوتهای فردی- افراد از حیث میزان تمایل به رشد، میزان بلوغ، استقلال، تحمل ابهام و انتظارات و نظایر آن با هم تفاوت دارند. این گونه تفاوتها بویژه هنگامی اهمیت می یابند که مدیر بخواهد با توجه به وضعیت نیروی انسانی، از میان روشهای انگیزش، سبکهای رهبری و طراحیهای شغلی، گزینه های مناسبی را به کار گیرد.



برخی از دانشمندان مدیریت به دلیل اینکه نظریه اقتضایی به طور عملی میان "رهیافت سیستمی" و "رهیافت صرفاً وضعیتی"، نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است، مجذوب آن شده اند.

رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، مورد انتقاد قرار می گیرد. دیدگاه صرفاً وضعیتی نیز به خاطر اینکه خیلی خاص و جزئی نگر است نقد می شود؛ زیرا دیدگاه وضعیتی مبتنی بر این باور است که هر وضعیت در زندگی واقعی، رهیافتب کاملاً ویژه و متفاوت با وضعیتهای دیگر را طلب می کند. طرفداران نظریه اقتضایی کوشیده اند از وجه مشترک نظریه های سیستمی و وضعیتی سود جویند، و ضمن دسته بندی مقتضیات مورد نظر، در تعمیم آنها به وضعیتهای خاص دقت کنند. رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است: 1) دیدگاه سیستم باز؛ 2) گرایش به پژوهش و تحقیق علمی؛ و 3) توجه به مجموعه ای از عوامل (رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره).

دیدگاه سیستم باز- استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی حایز اهمیت بسیار است. نظریه پردازان اقتضایی، تمرکز صرف بر عملیات داخلی سازمان را کافی ندانسته، تلاش برای شناخت چگونگی تلفیق خرده سیستمهای سازمانی برای تعامل با سیستمهای اقتصادی، سیاسی، و اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می دانند.

گرایش به پژوهش عملی- پژوهش عملی به مدیریت اثربخش تر عملیات کاری منجر می شود؛ بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می کوشند تا یافته های خود را به ابزارها و پالاینده هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با استفاده از ابزارها و پا لاینده های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با آن به طور اثر بخش تری برخورد نمایند.

رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره- بر اساس تفکر سنتی مبتنی بر دیدگاه سیستم بسته، به کاوش روابط علی یک به یک میان عوامل، برداخته می شد. این رهیافت مبتنی بر تحلیل دو متغیره است؛ برای مثال، در نگرش سنتی روابط انسانی چنین فرض می شد که "روحیه بالای کارکنان" به طور خودکار به بهره وری بیشتر" منجر می شود. در این تحلیل دو متغیره، متغیر "روحیه" به منزله تنها علت مستقیم تغییرات متغیر "بهره وری" در نظر گرفته می شد؛ در صورتی که بعدها، تحلیلهای چند متغیره نشان داد که متغیرهای بسیاری، نظیر "شخصیت کارمند"، "ماهیت کار"، "پاداشها"، "جایگاه شغل" و "رضایت از زندگی"، در مجموع موجب تغییرات در بهره وری می شوند. تحلیل چند متغیره به منزله یک فن تحقیق، برای معین کردن چگونگی تلفیق متغیر هایی که در تعامل با هم منجر به یک نتیجه خاص می شوند، به کار می رود. برای مثال فرض می شود که اگر شخصیت کارمندی اقتدار مآب باشد؛ ساختار یافتگی کار زیاد باشد؛ و کارمند مذکور از زندگی و کارش بسیار راضی باشد. آنگاه ممکن است نتیجه گیری شود که در چنین شرایطی انتظار بهره وری زیاد داشت. نظریه پردازان مدیریت اقتضایی می کوشند از تحلیلهای چند متغیره برای تبیین نقش مدیریتهای مربوط، به طور عملی استفاده کنند.

اگر چه رهیافت اقتضایی هنوز بطور کامل توسعه نیافته، مرحله ای مفید در سیر تکامل تفکر مدیریت محسوب می شود؛ زیرا مناسب بودن هر تصمیم را با توجه به وضعیت، مورد توجه قرار می دهد. افراد، سازمانها، و مسائل اجتماعی بسیار پیچیده تر از آنند که "پیروی خشک از اصول جهانشمول مدیریت" قابل توجیه باشد. تفکر اقتضایی را می توان نتیجه نوعی تسری عملی رهیافت سیستمی فرض کرد. اگر تفکر سیستمی به مثابه یک عامل وحدت بخش در سیر تفکر مدیریت در نظر گرفته شود، می توان رهیافت اقتضایی را نوعی هدایت عملی برای نیل به این وحدت به حساب آورد.

 

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .