تغییرات » صفحه 16 » ثبت و تغییرات شرکت در سراسر ایران

ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر

تصمیمات مربوط به سرمایه در گردش

رابطه متقابل بین دارایی ها و بدهی های جاری مسئله مدیریت سرمایه در گردش را بسیار پیچیده می سازد در اکثر شرکت ها تصمیمات موثر بر فروش احتمالا میزان سرمایه گذاری در وجه نقد حسابهای دریافتی و موجودی هارا نیز تحت تاثیر قرار می دهد علاوه بر این تغییرات فروش احتمالا خرید و به تبع آن حسابهای پرداختنی را تغییر خواهد داد مسئله مزبور صرفنظر از ماهیت تصمیمات متخذه همواره صادق است قاعده کلی این است که مجموعه ای از سیاست ها انتخاب شوند که بالاترین خالص ارزش فعلی جریان نقدی را دارند به عبارت دیگر قاعده کلی انتخاب مجموعه ای از سیاست هاست که بالاترین ارزش فعلی خالص را به دست می دهند
مشکل اصلی اجرای قاعده مزبور در عمل است یعنی تخمین جریان نقدینه و تعیین نرخ تنزیل مناسبب برای محاسبه ارزش فعلی خالص دشوار است

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

ادامه مطلب

مدیریت استرس

ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر

مدیریت استرس

فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می‌شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه‌هایی همچون سی‌دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن‌ها استرس یعنی «درد».
● علائم رفتاری و جسمانی استرس
فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می‌شود اما هنگامی‌که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می‌کند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می‌شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.
● شناسایی ریشه‌های استرس در کار
وقتی فردی متوجه می‌شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی‌آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه‌ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن‌گاه می‌توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می‌دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.
● استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره
مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل می‌کنند، استرس‌آورترین آن‌ها عدم مدیریت زمان است. اتلاف‌کنندگان زمان در طبقه‌بندی‌های گوناگونی قرار می‌گیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راه‌های مختلفی می‌کنند.
● پشت‌گوش‌اندازها
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند، به جای عمل کردن ترجیح می‌دهند بیشتر فکر کنند. پشت‌گوش انداختن ریشه در بی‌حوصلگی، عدم اعتماد و بی‌میلی به کار دارد. این افراد می‌توانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:
▪ تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک
▪ تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.
▪ وقتی زمان کاری خود را برنامه‌ریزی می‌کنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.
▪ بپذیرید که خطر اجتناب‌ناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمی‌شود.
کسانی که میل چندانی به واگذاری مسئولیت‌ها ندارند
افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف می‌کنند که دیگران به شکلی اثربخش‌تر و با صرف زمان کمتری انجام می‌دهند. آن‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:
▪ واگذاری به معنای سلب مسئولیت نیست.
▪ همیشه زمانی را به تشریح دقیق آن‌چه مورد نیاز است اختصاص دهید.
کسانی که مسئولیت‌های خود را به شکلی ضعیف واگذار می‌کنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آن‌ها از دیدن تلاش‌های دیگران دچار سرخوردگی می‌شوند.
▪ وقتی مسئولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.
▪ از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران می‌توانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مؤدبانه «نه» بگویید.
● افراد نامنظم
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده می‌شود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آن‌ها شرکت نمی‌کنند. این افراد فکر می‌کنند که مشکلات آن‌ها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور. آن‌ها باید:
▪ قبل از عمل کردن، به خوبی برنامه‌ریزی نمایند
▪ در آغاز هر روز، فهرستی از آن‌چه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.
▪ کاری را انتخاب کرده و آن‌ها را به اتمام برسانند.
▪ قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.
▪ مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.
▪ وقتی جلسه‌ای می‌گذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.

● قارچ‌ها
افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آن‌ها فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند و به‌جای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سؤال می‌کنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:
▪ در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمی‌دانند بگویند «نمی‌دانم».
▪ وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمی‌کنند، بگویند «نمی‌فهمم».
● مدیریت مداخله
یک منشأ دیگر به‌وجود آمدن استرس، مزاحمت‌هایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد می‌شود.
● فن‌آوری نوین
درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فن‌آوری‌ها را اداره کنید نه این‌که اجازه دهید آن‌ها شما را اداره نمایند. استفاده از این فن‌آوری‌ها قواعد خاصی دارد که اگر از آن‌ها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.
تماس‌های تلفنی: تماس‌های تلفنی را دسته‌بندی نمایید، آن‌چه می‌خواهید بگویید و آن‌چه را می‌خواهید دریافت کنید برنامه‌ریزی نمایید، هنگام تلفن‌های طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.
▪ پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیام‌هایی بروید که مهمترند، به سایر پیام‌ها بعداً بپردازید.
▪ پست الکترونیک: پیام‌های الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آن‌ها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آن‌ها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیام‌ها به آن‌ها پاسخ می‌دهند نه براساس اهمیت آن‌ها.
▪ تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا می‌تواند در مهمترین جلسات یا فعالیت‌های شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.
● مزاحمت همکاران
اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت می‌گیرد، اما بسیاری از آن‌ها باعث اتلاف وقت می‌شوند. روش‌های مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمت‌ها وجود دارد:
▪ ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیه‌ای پشت در نصب کنید.
▪ ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.
▪ جدول ملاقات‌ها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر می‌سازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.
▪ اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمی‌کنند، به شکلی دوستانه و مؤدبانه از آن‌ها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.
▪ اگر کسی، بدون وقت قبلی و به‌طور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسائل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.
● مزاحمت‌ها
مزاحمت‌ها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ می‌دهند که مراجعه کننده:
۱) می‌خواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.
۲) به تأیید دیگران نیاز دارد.
۳) فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.
۴) به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفت‌وگو با کسی است.
بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قائل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.
● تغییر ماهیت کار
یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط می‌شود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روان‌شناسی نوین، سازمان‌ها انتظار دارند که کارکنانشان انعطاف‌پذیرتر، مسئولیت‌پذیرتر، سخت‌کوش‌تر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهه‌های آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.
برای افرادی که هم‌اینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار می‌کنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامه‌ریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر می‌تواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.

ادامه مطلب

راهكارهاي كاهش تنش براي كاركنان نوبتكار

ثبت شرکت – تغییرات – ارائه صورتجلسات –پلمپ دفاتر – کد اقتصادی –حسابداری – ثبت محدود

راهكارهاي كاهش تنش براي كاركنان نوبتكار

چكيده:

درحال حاضر بخش قابل توجهي از سيستم هاي توليدي به نوبتكاري (SHIFT WORK) اختصاص داشته و به تبع آن توجه به وضعيت كاركنــان نوبتكار اهميت بالايي پيدا مي كند. در ايران نيز صنايعي چون نفت، پتروشيمي و سيمان در بخش توليدي و بيمارستانها، فرودگاه و نيروي انتظامي در بخش خدمات از اين سيستم ها استفاده مي كنند. از سوي ديگر مشكلاتي مانند تنش شغلي، خستگي، نارضايتي از كار و... در شرايط نوبتكاري بروز بيشتري دارد. نوشتار حاضر ضمن معرفي اجمالي سيستم هاي نوبتكاري و عوامل تنش زا و كاهنده رضايت شغلي ناشي از چنين شرايطي به بيان راهكارهاي بهبود شرايط كاري و رضايتمندي كاركنان نوبتكار باتوجه به تجربيات ديگر كشورها مي پردازد.

سيستم نوبتكاري
سيستم نـــــوبتكاري عبارت است از دوره هاي زماني كه در 24 ساعت شبانه روز، افراد به كار مشغول هستند، يعني 8 ساعت شيفت صبح، 8 ساعت شيفت عصر و 8 ساعت شيفت شب و يا دو شيفت 12 ساعته. اين سيستم در بخش توليد در جاهايي كه نظام توليدي پيوسته است، مانند پالايشگاهها، صنايع پتروشيمي، كارخانه هاي سيمان و... و در بخش خدمات مانند بيمارستانها، نيروي انتظامي، فرودگاهها و... به كار مي رود(5).

شيفت هاي كاري به دو صورت ثابت و چرخشي است. در نوبتكاريهاي كشورهاي آمريكا و كانادا حدود 42 درصد افراد نوبتكار از سيستم نــوبتكاري متغير (چرخشي) استفاده مي كنند(7). طبيعي است در نوبتكاري ثابت عده اي هميشه شب كار خواهند بود و اين مضرات زيادي براي آنها به همراه خواهد آورد. محدوديتها و اقتضائات خاص نوبتكاري باعث شده تا هر كسي در اين سيستم ها دوام نياورد و مديران را بر آن داشته تا درمورد بهبود وضعيت و شرايط شغلي افراد به فكر فرورفته و راهكارهايي را ارائه دهند. مطالعاتي كه توسط هارينگتون انجام شده نشان مي دهد فقط 10 درصد افراد از نوبتكاري لذت مي برند و بقيه به نحوي با آن مي سازند و گاهي راهي به جز نوبتكاري ندارند(9).

در اين سيستم ها، خستگي، واماندگي، كسالت، انزوا، امراض روحي و رواني و بيماريهاي جسمي و بسياري مسائل ديگر شايع و رايج است. مطالعات انجام شده در صنايع پتروشيمي نيز نشان مي دهد رضايت شغلي كاركنان بخش عملياتي از رضايت شغلي بخش ستادي كمتر است و اختلاف آنها معني دار است.

هرچند سيستم نوبتكاري به استفاده هرچه بيشتر و بهتــر از ماشين آلات و توليد بيشينه مي انجامد، اما نبايد فراموش كرد كه معايب و مضراتي هم دارد كه به طور خلاصه مي توان آنها را به صورت زير برشمرد:

الف) شيفت هاي ثابت: همانگونه كه در بالا اشاره شد، در اينگونه موارد عده اي دائماً نوبتكار شبانه خواهند بود و كارهاي شبانه، ساعت بيولوژيك بدن را، كه زمان خواب، زمان غذا خوردن و زمان استراحت را تعيين مي كند، به هم مي زند و اين وضعيت عوارض بسياري دارد. ازطرف ديگر علاوه بر اختلال در سيستم خواب افراد، برنامه ارتباطات با خانواده و ديگر اقوام و آشنايان نيز مختل مي شود. كم خوابي، كم اشتهايي و بيماريهاي قلبي و حالت انزوا و گوشه گيري از ديگر علائم مشاهده شده در بين شب كاران است (5).

ب) شيفت هاي متغير و چرخشي: دو نوع شيفت چرخشي داريم: شيفت چرخشي جلوگرد (FORWARD ROTATING SHIFT) كه به صورت شيفت صبح شيفت
عصـــــــر شيفت شب مي چرخد و شيفت چرخشي عقب گرد (BACKWARD ROTATING SHIFT) كه عكس حالت اول انجام مـــي گيرد. مطالعات نشان مي دهد رضايت شغلي و راحتي كاركنان در سيستم چرخش جلوگرد بيشتر از عقب گرد است.
دركل، در اين سيستم ها همه افراد نوبتكار به نحوي در مشكلات سهيم مي شوند و تبعات منفي شيفت ثابت وجود ندارد اما ازطرف ديگر مشكلات عديده اي چون به هم خوردن ريتم شبانه روزي، تنش، عوارض بهداشتي - ايمني و كم خوابي را نيز به همراه دارد(8). به هرحال در هر نوع از نوبتكاري معايب و مزايايي است و مدير بايد براساس تصميم گيري و اهداف يكي را برگزيند.

جداي از اين مباحث، پاره اي از مشكلات به ساختار سازماني و شرايط محيط كار و تناسب آن با سيستم نوبتكاري برمي گردد و مدير مي تواند به راحتي آنها را با اتخاذ تدابيري مرتفع گرداند. ايـــن پيشنهادات درقالب توصيه هايي خواهدآمد.

عوامل به وجود آورنده فشار عصبي و تنش دركار
عوامل تنش زا تقريباً در زندگي همه افراد وجود دارد. محيط كاري نيز بنابه شرايط خود بي بهره از چنين عواملي نيست. اگر اين عوامل خارج از كنترل كاركنان باشند به آسيبهاي جدي منجر خواهندشد. لذا ضرورت دارد مديران بويژه در نظامهاي نوبتكاري، اين عوامل و منابع استرس را شناخته و آنها را رفع يا كنترل كنند. عوامل به وجود آورنده تنش به دو دسته فيزيكي و سازماني تقسيم مي شوند:

عوامل تنش زاي جسمي و فيزيكي: شامل صدا و دماي بيش از حد بالا يا بيش از حد پايين، لرزشهاي شديد و يا حتي سيستم شيفتي چرخشي و متغير مي شود.

عوامل تنش زاي سازماني: شامل مواردي چون خستگي، يكنواختي و عدم تنوع در كار، عدم رضايت شغلي، عدم امنيت شغلي، ابهام در مسئوليت، انزوا، ميزان ريسك و خطر شغل است(2).

به نظر مي رسد در صنايع نوبتكار امكان وقوع هر دو نوع عوامل وجود دارد و شايد نارضايتي كاركنان تاحدي به اين مسائل مربوط باشد. اگر بخواهيم به صورت بسيار خلاصه عوارض و تبعات بهداشتي - ايمني ناشي از بروز و دوام تنشهاي شديد ومزمن در بين كاركنان را برشماريم، مي توان گفت: بيماريهاي قلبي، فشارخون بالا، امراض گوارشي، جوشهاي پوستي، تنگي نفس، اختلالات عصبي و رواني، عدم تعادل در برقراري ارتباطات سودمند، خستگي، واماندگي، غيبت و جابجايي، اعتياد به موادمخدر و مشروبات الكلي، افزايش ضايعات و تصادفات در كار و بسياري موارد ديگر نمونه هايي هستند كه مانع از تحقق اهــــــــــــداف سازمان و افراد مي شوند (2).در رابطه با استرس كاري چند نكته قابل توجه است:

الف) در شناسايي تنش شغلي چند فاكتور زير بايد مدنظر باشد:
عوامل و علل تسهيل كننده تنش؛
محل بروز استرس؛
تناوب و شدت عوامل تنش زا؛
گستردگي مشكل.
ب) در شناخت و تشخيص تنش شغلي به شاخصهايي چون ميزان بيماري، مرخصي هاي پزشكي، نرخ جابجايي، گزارشهاي بخش ايمني و بهداشت و دعاوي خطرات شغلي بايد توجه كرد.

ج) همكاري مديران و كاركنان در كنار هم براي از بين بردن مشكلات لازم و ضروريست و بدون هريك از اين دو، مشكل كماكان برجاي خود باقي خواهدماند.
د) لازمست هرچند ماه يكبار ارزيابي دقيقي از وضعيت پرسنل نوبتكاري و مشكلات ايشان به عمل آيد.

ادامه مطلب

تحولات تاریخی اندیشه مدیریت

می خواهید شرکت خود را با کمترین هزینه تاسیس کنید ؟ ثبت شرکت ارشیا در کنار شماست

تحولات تاریخی اندیشه مدیریت

مدیریت ،عامل تحولات شگرف و محیرالعقول است
1-نظریه های کلاسیک
قدیمی ترین نظریات مدیریتی را به سه شاخه مدیریت علمی (تیلور) مدیریت اداری (فایول) و مدیریت بوروکراتیک (ماکس وبر) تقسیم نموده اند .این نظریه ها از سال 1900 تا 1950 میلادی به ترتیب در امریکا،فرانسه و آلمان ظهور کرد .
الف- نظریه مدیریتی علمی (تیلور)
در سال 1903 فردریک ونیسلو تیلور کتاب اصول مدیریت علمی را در انجمن مهندسان مکانیک ارائه نمود وبدین طریق نظریه جدید علمی در حوزه مدیریت پدیدار شد وی بعد از تجربه کارگری در کارخانه به جهت جدیت و تلاش به سر مهندسی کارخانه رسید او معتقد بود که افزایش کارائی به کارگران کارا بستگی دارد و به همین جهت وی با یافتن ارتباط ماشین و کارگر توانست شیوه های علمی مطالعه زمان و حرکت و انگیزه های فردی بهترین راه انجام کار را به کارکنان ارائه دهد فلسفه مدیریت علمی این بود که اساس مدیریت می بایست بر واقعیات اثبات شده است و نه ظن وگمان او اعتقاد داشت به کمک روش علمی می توان فعالیتهای علمی را به نظم در آورده و کارایی را افزایش داد.
شیوه های مورد نظر تیلور عبارتند از :
1 / مطالعه زمان و حرکت
2/ سرپرستی تخصصی
3/انگیزه های فردی
1-مطالعات زمان و حرکت : تیلور با مطالعه زمان و حرکت جریان کار ، حرکات فیزیکی کارگران را در زمان فعالیت و کار اندازه گیری کرد بدینوسیله با تحلیل نتایج و حذف حرکات اضافی و بهره گیری از زمان باعث افزایش تولید شد .
از جمله هدف مطالعه زمان و حرکات کارگر کارمد شدن شغل و حذف حرکات اضافه فیزیکی است که بدینوسیله هزینه و تلاش مورد نیاز برای تولید یک واحد محصول کاهش یافته و به حداقل خود می رسد البته زمان تعیین شده استاندارد برای اجرای یک کار در صورتی قابل تحقق است که سایر عوامل از قبیل سرعت ماشین مواد مصرفی ماشین و مواد خام ورودی کاملا استاندارد شده است .
2- سرپرست تخصصی : به نظر تیلور مهارت تنها ترین منبع اختیار یک سرپرست است بنابراین یک سرپرست می باید بر همه اموراتی که سرپرستی میکند اشرافیت و نظارت داشته باشد به نظر او حوزه تخصصی یک سرپرست ، حوزه اختیار اوست .
3- انگیزه های فردی : او معتقد بود به کارگران علاوه از نرخ تعیین شده و استاندارد در قبال تولید اضافه پاداش داده شود .اگر کارگران در حد استاندارد کار میکردند به انها مطابق نزخ استاندارد حقوق پرداخت می شد ولی اگر کارگری بیش از حد استاندارد تولید می کرد دستمزد وی با نرخ بالاتر محاسبه و تحویل میشد وی معتقد بود کارگرانی که پول بیشتر بدست می اورند شخت تر و بیشتر کار میکنند
اصول مدیریتی (تیلور)
وی با به کار بستن ویژگی های :
الف- علم به جای راه تجربی
ب – هماهنگی به جای افتراق
ج- همکاری گروهی به جای فرد گرائی
د- اعتقاد به حداکثر تولید به جای محدودیت قائل شدن به تولید
ر- پرورش کارکنان در مسیر حداکثر کارائی و رشد فردی
چهار اصل معروف خود را اینگونه معرفی کرد :
1-به وجود اوردن علم واحد برای هر جز کار
2-گزینش علمی کارکنان و آموزش آنان
3-همکاری نزدیک کارکنان و مدیریت
4-تقسیم کار و مسولیت بین مدیریت کارکنان
ب- مدیریت اداری فایول :
نظریه مدیریت علمی تیلور صرفا با وظایف مدیران عملیاتی متناسب بود و با تکیه بر ان امکان اداره سازمان های بزرگ وجود نداشت بر اساس نظریه جدید مدیریتی انها مدیریت را فرایند هماهنگ سازی و تلاش گروهی در نیل به اهداف گروهی تعریف کردند و بدینوسیله سعی در ارائه نظریات بر حسب وظایف مدیران در سطوح مختلف (ارشد –میانی – عملیاتی ) داشتند .معروفترین صاحب نظران این عرصه که به پدر مدیریت نو معروف است هنری فایول است وی به عنوان مهندس معدن از سن 19 سالگی در یک شرکت کاذ کذده و سرانجام به مدیریت ان رسید وی در سال 1916 نظریات خود را در رابطه با مدیریت در کتابی تحت عنوان مدیریت عمومی و صنعتی ارائه کرد .
اصول کلی مدیریت فایول عبارتند از :
1-تقسیم کار: تقسیم کار با توجه به تخصص هر فرد و ان باعث افزایش مهارت کاری و افزایش میزان تولید میشود
2-اختیار و مسئولیت : حق دستور و به اجرا در اوردن ان به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار گویند و مسئولیت یعنی پاسخگو بودن در برابر کار انجام یافته اختیار و مسئولیت باید متناسب با یکدیگر باشد
3-انظباط: مجموعه سازمانی اعم از مدیریت و کارکنان باید به تمام مقررات سازمانی پایبند باشند انظباط حاصل تعهدات مدیریت و کارکنان در چهارچوب مقررات است
4-وحدت فرماندهی : هر یک از اعضای سازمان باید از یک مقام بالاتر دستور گرفته و در مقابل او پاسخگو باشد .
5-وحدت جهت : همه باید تحت یک برنامه و توسط یک مدیر هدایت شود
6-اولویت منافع سازمانی بر منافع فردی : یعنی هدف های سازمانی بر هدف های فردی مقدم باشد و وظیفه مدیریت ایجاد همبستگی بین منافع سازمانی و منافع فردی است .
7-جبران خدمات کارکنان: پرداخت حق الزحمه متناسب با کار کارکنان
8-تمرکز : به نظر فایول واگذاری اختیار یک رویه ثابت ندارد و نسبت به موقعیت سازمان به زمان و مکان مختلف متفاوت است وظیفه مدیران است که مناسب ترین درجه تمرکز یا عدم تمرکز را برای موقعیت خود انتخاب کنند
9- سلسله مراتب : دستورات در هر سازمان به ترتیب از بالاترین مقام به پایین ترین سطح سازمانی صادر میشود
10-نظم : همه منابع سازمان اعم از افراد و مواد باید در جای مناسب خود در سازمان قرار گیرند و به موقع از انها استفاده شود.
11- انصاف : رفتار مدیریت با زیر دستان باید عادلانه و منصفانه باشد
12-ثبات شغلی و استخدامی :سازمان های موفق معمولا از وجود گروهی ثابتی از کارکنان و مدیران برخوردارند و تغییرات افراد و انتقالات باعث اسیب رساندن به سازمان است از این رو هر سازمان برای حفظ دراز مدت کارکنان روش های تشویقی در نظر گیرد
13- ابتکار: به زیر دستان جهت نو اوری و خلاقیت فرصت داده شود
14- روحیه گروهی : ایجاد روحیه برای کار گروهی موجب هماهنگی در سازمان میشود .
نظریه مدیریت بورو کراتیک:
مفهوم بوروکراسی:
الف : به معنی کاغذ بازی ، تشریفات زائد ،و طولانی کردن امورات به بهانه توجیهات قانونی
ب – یعنی ثبت دفتری ، نظام اداری با سازمان گسترده ، رعایت سلسله مراتب ؛ رعایت اختیار و مقررات قانونی با توجه به توضیحات فوق مراد از بوراکسی تعریف مذکور در بند ب بوده که به جهت توجه به قوانین و مقررات و تقسیم کار و رعایت سلسله مراتب ایجاد شده است
مراحل مدیریت بوروکرواتیک:
1-قوانین و مقررات: با رعایت قوانین و مقررات نظم مورد نیاز توسط کارکنان جهت نیل به اهداف سازمانی برقرار شده و سازمان از مسیر اصلی خود منحرف نمی شود.
2-غیر شخصی بودن : توجه به مقررات سازمان را به سوی غیر شخصی بودن هدایت کرده و در این صورت کارکنان از نظرات شخصی مدیران رهایی می یابند.
3-تقسیم کار: تقسیم کار فرایند تقسیم وظایف نسبت به تخصص کارکنان است و این امر باعث افزایش کارائی افراد و تحقق مطلوب اهداف سازمان است
4-ساختار سلسله مراتبی : معمولا سازمان ها سلسله مراتب هرمی شکل دارند و مشاغل به صورت عمودی در سازمان طبقه بندی شده است قدرت و اختیار هر فرد نسبت به جایگاه شغلی در سازمان تعیین گردیده است.
5-تعهد برای کار مادام العمر: به استخدام کارکنان به عنوان تعهدات مادام العمر در سازمان توجه شده بدین معنی که سازمان و کارمند بیش از دوران زندگی کاری نسبت به یکدیگر متعهد شده اند.
6-ساختار اختیار : یعنی داشتن حق اتخاذ تصمیماتی مهم در سطوح مختلف سازمانی
7-منطقی بودن: استفاده کارا وبهینه از منابع مالی و انسانی جهت نیل به اهداف سازمانی بنابراین همه تصمیمات به صورت اگاهانه اتخاذ شده و سازمان را به اهداف از پیش تعیین شده اش برساند.
رفتار سازمانی : یعنی بررسی و به کار گرفتن دانش و آگاهی درباره چگونگی رفتار مردم در سازمان ها است.
عناصر عمده در رفتار سازمانی عبارتند از :
1-مردم : از افراد و گروههای کوچک و بزرگ و رسمی و غیر رسمی تشکیل شده
ساختار: پیوند های رسمی مردم در سازمان ها را مشخص می کند .
2- فن شناسی : منابعی را که مردم با آنها به کار می پردازند فراهم می سازد
3- پیرامون سازمان : همه سازمان ها در درون یک پیرامون بیرونی به کار می پردازند
نگرش کمی مدیریت :
در جنگ جهانی دوم دانشمندان فیزیک و ریاضی برای یافتن محل های زیر دریایی ها و از بین بردن انها روش های جدیدی با استفاده از فرمول های ریاضی بدسا اوردند و به همین جهت بعد ازاتمام جنگ بدلیل استفاده زیاد مدیران از فرمول کمی روش های کمی مدیریت مورد استفاده قرار گرفت .
مدیریت کمی دارای سه شاخه اصلی است.
الف- علم مدیریت : این روش نگرش کمی است که مدل های ریاضی را در موقعیت های مختلف مدیریتی مورد استفاده قرار می دهد این روش بیشتر در برنامه ریزی مفید است
ب – مدیریت عملیاتی :در این روش از شیوه های کمی برای افزایش بهره وری کالا و خدمات استفاده می شود.
ج – سیستم های اطلاعات مدیریت : در این روش داده های خام جمع اوری و پردازش می شود تا مورد استفاده مدیران قرار گیرد این شیوه به دلیل قابلیت حتی اطلاعات ریز پیرامون سازمان محیط و کارکنان و مشتریان جمع اوری و تحلیل کرده و به صورت دقیق در اختیار مدیریت قرار می دهد .
مدیریت سیستمی:
مدیریت سیستمی به عنوان دیدگاه جامع نظرات مختلفی مدیریتی قبل از سال 1960 ظهور کرد واین روش منطقی برای طراحی و تبدیل عملیات است . در این روش و ظایف فرایند عملیات تصمیمات و منابع سازمانی از همدیگر جدا نیستند و رابطه بین عناطر اصلی سازمان و نقش هر یک در تحقق اهداف سیستم مشخص می گرد.
تعریف سیستم : مجموعه ای منظمی از عناصر به هم پیوسته که برای رسیدن به اهدافی مشترک به هم در تعاملند
2- سیستم مجموعه ای از عناصر است که برای رسیدن به هدف مشخص و مشترک گرد هم امده اند در حالی مه بین عناصر تعامل وجود دارد
عناصر تشکیل دهنده سیستم :
1-درون داد
2- برون داد
3- پردازش
4- باز خورد
انواع سیستم ها :
1-سیستم باز: با محیط خود ارتباط داشته و ورودی خود را از محیط میگیرند
2- سیستم بسته : از نظر مبادله اطلاعات و انرژی با محیط خود مرتبط نبوده و مستقل از محیط اطراف باشد سیستم بسته گویند این سیستم فقط در شزایط آزمایگاهی وجود دارد و نه در محیط عینی و بیرون از آزمایشگاه
اجزای سیستم
الف – منابع ورودی سازمان
1-منابع مالی
2-منابع انسانی
3- مواد خام
4- اطلاعات
5- تکنولوژی
ب- عملیات سازمان
1-وظایف اصلی
2- وظایف پشتیبانی
ج- منابع خروجی :
1-کالا
2- خدمات
سازمان بمثابه سیستم: سازمان یک سیستم است که منابع مالی .مواد .منابع انسانی و ... را گرفته و با انجام یک سری عملیات انها را به کالا و خدمات تبدیل میکند.
ویژگی های نگرش سیستمی
الف- ضرورت داشتن هدف
ب- تاکید بر تعامل عناصر سیستم
ج- تعامل سازمان با محیط
د- توجه به اطلاعات باز خورد
ه- بررسی جز در کل
سیستم ادراکی و فیزیکی :
سیستم ادراکی سیستمی است که از منابع ادراکی (داده ها و اطلاعات) استفاده می کند و معمولا به صورت تصاویر در ذهن مدیر و به صورت ارقام یا خطوط روی صفحه و یا به شکل الکترونیکی در حافظه کامپیوتر وجود دارد و سیستم فیزیکی خارج ار ذهن به صورت عینی و فیزیکی در محیط مورد استفاده است هر سیستمی اول ادراکی است بعدا فیزیکی
محیط سیستم :
هر سیستمی در محیط خاصی که دارای عوامل طبیعی .اقتصادی . فرهنگی . و اجتماعی و سیاسی است قرار داشته و از انها تاثیر پذیرفته و تاثیر می گذارد هر سیستمی به جهت جلوگیری از انتروپی (مرگ سازمانی ) باید با محیط پیرامون خود در ارتباط باشد.
سیستم ها ی فرعی :
سیستم های درون سیستمی . سیستم های فرعی هستند در واقع سیستم های کوچک و فرعی که روی هم یک سیستم کل را تشکیل می دهند سیستم های فرعی هستند .
سیستم های موقت:
این سیستم ها به جهت ضرورت و نیاز یرای یک دوره ویژه طراحی شده و بعد از ان حذف میشوند.
مرز سیستم :
سیستم ها دارای مرزهای مشخصی هستند که انها را از محیط پیرامونی خود متمایز میسازد این مرز دز سیستم ها باز قابل انعطاف و در سیستم های بسته قابل تشخیص است.
مدیریت اقتضائی:
در مدیریت اقتضائی که بر پایه نگرش سیستمی بنا شده است رهبری فرایندی است که در ان اتخاذ تصمیم در موقعیت های مختلف متفاوت است در واقع تصمیم گیری تابع عوامل موجود در یک موقعیت است که نسبت به زمان و مکان تغییر میکند در این روش تصمیم گیری بیشتر به خصوصیات فرد تصمیم گیرنده یا مدیر وابسته است .بر اساس این روش مدیریتی مدیران باید به ظرففت ها و پیچیدگی ها و اختلافات هر محیط و موقعیتی آگاه بوده و سعی کنند متناسب با شرایط خاص بهترین تصمیم را بگیرند
ابعاد بنیادین رهبری فیدلر عبارت است از :
1-قدرت پدیده آمده از مقام
2.ساختار کار (وظیفه)
3.روابط رهبر و اعضاء

ادامه مطلب

ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی

ثبت شرکت – تغییرات – ارائه صورتجلسات –پلمپ دفاتر – کد اقتصادی –حسابداری – ثبت محدود

ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی

1- ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زیر قابل انجام است:
_ تشکیل شراکت با سایر سازمانها
_ بهبود انعطاف پذیری از طریق تمرکز زایی و اتخاذ ساختارهای منعطف
_ ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی

2- افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبروست توانایی‌ و انعطاف پذیری انسان نقش مهمی را ایفا می‌کند، در این رابطه، اقدامات زیر مؤثرند:
_ تمرکز بر فعالیتهای گروهی و فرهنگ مشارکت
_ تفویض اختیار به پرسنل سازمان
_ تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم
_ تربیت وآموزش پرسنل در مهارتهای مختلف

3- تکنولوژی: یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش‌بینی نشده را دارد. این تغییرات می‌تواند در مدل محصولات باشند. از این رو سیستم تولید چابک باید قابلیت تولید محصولات جدید را داشته باشد. اقدامات زیر در این رابطه، حائز اهمیت است:
_ سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های سخت افزاری مناسب و مدرن.
_ استفاده از سیستم‌های انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیب و نوع سفارشها.
_ به‌کارگیری سیستم‌های انعطاف پذیری پشتیبانی تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر سفارشها.
_ پی‌ریزی یک سیستم تولید مجازی.

4- تکنولوژی اطلاعات: یکی از تمایزات بین سیستم‌های چابک با سایر سیستم‌ها، بالا بودن محتوای اطلاعاتی است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکتهای همکار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایان‌تر می‌سازد. بنابراین سازمانهای چابک، نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کند و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشد. در این راستا اقدامات زیر توصیه می‌شود:
_ استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادلة اطلاعات بین سازمانی
_ استفاده از سیستمها و تکنولوژی اطلاعاتی و ارتباطی مدرن با جهت ایجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بین سازمانهای همکار
_ یکپارچه سازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در سازمانهای مجازی.

5- نوآوری و خلاقیت: یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی خود باید راه حلهای خود را به مشتریان عرضه کنند در واقع هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان است. اقدامات زیر می‌تواند کارا باشد.
_ ایجاد فرهنگ تفکر و نو اندیشی در سازمان.
_ سرمایه‌گذاری و تقدیر از ایده‌های نو.
_ ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات آنان.
_ ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی.