ماهیت رهبری
رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون استفاده از قدرت برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. یک رهبر نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه تحت نظر خود در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری قوی تر باشد، قطعا موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود.
بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه 1920 و اوایل دهة 1930 نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد که علاوه بر مسئله تکنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است که تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل کند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی از دیدگاه نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (کار) اهمیت ‌دارد.
رهبری عمدة وظیفه مدیریت است، اما تمام کار او نیست. مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازماندهی هستند، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است، به نحوی که هدفهای از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند. این امر نشان می‌دهد که رهبران قوی ممکن است مدیران ناتوانی باشند و برنامه‌ریزی ضعیف آنها موجب ‌شود که فعالیت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اینکه آنها قادرند که فعالیتهای گروه را تداوم بخشند، اما نمی‌توانند آنها را در جهتی هدایت کنند که حصول هدفهای سازمانی را به دنبال داشته باشد. نکتة دیگر اینکه مدیریت و رهبری کاملاً مترادف نیستند. رهبری در سازمانهای غیر رسمی نیز وجود دارد، ولی مدیریت موقعی قابل تصور است که ساخت سازمانی قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمی تضمین نمی‌کند که شخص مدیر نقش رهبری را نیز بتواند ایفا کند. رهبری مستلزم داشتن مهارتهایی است که با به کارگرفتن آنها می‌توان افراد انسانی را با میل و اشتیاق برای رسیدن به هدفهای معین ترغیب کرد. همانگونه که ذکر شد همة مدیران رهبر و همة رهبران مدیر نیستند. برای تحقق آرمانهای ترقی‌خواهانه و متعالی و ساختن آینده‌ای پررونق و شکوفا کدامیک مهمتر و مؤثرتر است؟آیا نیاز به رهبران بیشتر محسوس است یا به مدیران؟ بین مدیریت و رهبری چه تفاوتهایی وجود دارد؟
امروزه مدیران با چالشهای متعددی از قبیل نیاز اساسی و حیاتی به رهبری تحول آفرین، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت، توسعه پایدار و تداوم مزیت رقابتی، تغییر و تحول سازمانی، شکل دهی، اصلاح و بهبود ارزشهای اصلی سازمان، فلسفه یا رسالت آن مواجه اند. این چالشها به طور فزاینده‌ای مدیران را ملزم می‌سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول کلی، نقش رهبری ایفانمایند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و باید برای رویارویی با چالشهای آینده آماده گردند.

مروری بر مفاهیم رهبری
تعاریف متعددی برای رهبری وجود دارد . به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد . نظریه های رهبری شامل چهار دسته زیر است:
1. نظریه های صفات مشخصه رهبری
بر طبق این نظریه، رهبران به طور مادر زادی رهبر متولد می شوند؛ بنابراین رهبری قابل آموزش نیست. برخی از این صفات مشخص رهبران، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، تمایل به مسئولیت پذیری، تحمل ابهام، قاطعیت، جذابیت .
نقایص این نظریه :
• نادیده گرفتن سهم پیروان در تکوین پدیده رهبری؛
• دخیل ندانستن شرایط محیطی در اثربخشی فعالیت های رهبر؛
• عدم ارائه روش برای تبیین چگونگی نفوذ رهبر بر پیروان؛
• برقرار نبودن رابطه ای روشن بین ویژگی های مورد نیاز رهبر و اقتضائات خاص
2. نظریه های سبک های رفتاری
در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته می شود نه این که رهبر به طور مادر زادی رهبر می شود . بنابر این، این نظریه مخالف مفروضات نظریه صفات مشخصه رهبری است.
3. نظریه های اقتضایی
بنا بر نقایصی که در نظریات فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد ؛ به آن دسته از نظریه هایی که به وضعیت و موقعیت های رهبری تأکید م یکند، نظری ههای وضعیتی یا اقتضا یی می گویند .
نظریه های اقتضایی رهبری شامل نظریه های زیر می باشد:
1- نظریه اقتضایی فیدلر 2 - نظریه مسیر- هدف 3- نظریه یا مدل تصمیم گیری 4 - نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد
4. نظریه رهبری تحول آفرین
مفهوم اولیه رهبری تحو لآفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو 2، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

رهبری تحول آفرین
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.
لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود.
به طور کلی می توان رهبری تحول آفرین را این گونه تعریف کرد: یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند.
يكي از دغدغه هاي سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبري بوده است و تلاش شده اين پديده را با يك سري از معيارهاي دانشگاهي عملي كنند. يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله ای طراحي شده توسط بس(1985) و عملياتي شده از سوي بس و آووليو (1995) مي‌باشد.
جيمز مك گريگور برنز (1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام "رهبري" اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد.
برنز(1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند (پاداش به ازاي عملكرد، حمايت دو جانبه و دادو ستد هاي دو طرفه.
به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرش¬ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند.
بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد.همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بَس و آوليو در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري » به صورت عملياتي درآورند.
بس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

مؤلفه هاي رهبري تحول آفرين
رهبري تحول آفرين براي عملي شدن به چهار مؤلفه يا عامل كه به عنوان عناصر تشكيل دهنده اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرماني (ويژگي هاي آرماني - رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است.
انگيزش الهام بخش : رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند.
ترغيب ذهني : رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند.
ملاحظات فردي : رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارت هايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند
توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:

1-هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت
فرآیند توسعه رهبری تحول آفرین به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای کسب و کار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف کنند.

2-تمرکز روی مسائل اساسی
توسعه رهبری تحول آفرین بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

3-تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی
در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.

4- تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی
تلاشهای توسعه رهبری تحول آفرین باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.
سازمانها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:
- استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی؛
- ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیک؛
- گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت؛
- بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان.
این ارزیابیهای رسمی نیازها ممکن است به نظر شبیه اقدامی آشکار در ایجاد فرایند توسعه رهبری باشد. این ارزیابیها به هیچ وجه در سطح کلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است که برای افراد روشن سازند که آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فکر می‌کنند، هستند و نباید به جایی که در حال حاضر هستند، راضی باشند‌.
رهبری تحول آفرین در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی که مبتنی بر بینشها، دانش و مسئولیتهایی مشترک برای دستیابی به خروجیهاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شرکت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد