چکیده: تجار خرد در جریان انجام فعالیت­های اقتصادی خود با ریسک و عدم اطمینان روبه­ رو هستند . بر اساس برآوردهای کلان از تجارت غیررسمی در جاوه مرکزی در کشور اندونزی، شرایط اقتصادی بخش تجارت غیررسمی و راهبرد ریسک­گریزی مورد تحلیل قرار گرفته است. به خصوص این که تجار خرد ناگزیر از حل معضلات تجار از طریق رهانیدن خود از اضطرارات اخلاقی شراکت و بازتوزیع با وابستگان و همسایگان هستند. به حداقل رساندن صورت­برداری از موجودی با تکمیل موجودی به صورت روزانه،اجتناب از اعتبارات درازمدت و رسمیت دادن به روابط خود با موسسات دولتی از جمله راهبردهای فرار از ریسک هستند. در این مقاله خط ­مشی ­های اتخاذ شده در راستای هدایت تجار خرد برای کاهش ریسک و حفظ موقعیت تجاری ، مورد بحث قرار گرفته ­اند.

1- مقدمه : تجارت توام با ریسک
تجارت خردی که در بخش غیررسمی انجام می­شود ، فعالیتی همراه با ریسک است . سهولت ورود ،اغلب سرعت خروج را نتیجه می­دهد. با وجود ماهیت پرریسک این بخش ، در ادبیات مربوط توجه کمی به این معضل جدی معطوف گردیده و این امر با ادبیات مربوط به توسعه اقتصادی که در آن تجزیه و تحلیل ریسک یک ابزار کاربردی است ، در تناقض آشکار قرار دارد . ارزیابی ریسک در بازاری که شرایط آینده­ی آن غیر قابل پیش­بینی است ، رویه­ای استاندارد در ارزیابی پروژه یا معاملات ارز خارجی و نیز طرح­های تثبیت درآمدهای کشاورزی است .
واقعاً ریسک چیست؟ به زعم اقتصاددانان، ریسک وضعیتی است که در آن احتمال کسب برخی نتایج ،دقیقا مشخص نباشد . جامعه شناسان ،ریسک را پیامدهای ناخواسته یک عمل منطقی می­دانند . با در نظر داشتن بخش غیررسمی، ریسک به عنوان احتمالی که یک تاجر جدید خرد به پایداری نائل گردد ، تعریف خواهد شد . یعنی ظاهر شدن به عنوان یک کارآفرین سودمند در حال رشد که اصولا از طریق جذب کارگران و کسب مجوزهای ضروری تجارت از مسئولین مربوط، سرمایه گذاری خود را تثبیت و رسمیت می ­بخشد.اما ملاک سودمندی از نظر تجار خرد چیست ؟شایان ذکر است که این تجار تصورات روشنی از اصطلاحات درآمد ، هزینه و سود ندارند و این حقیقتی است که با نرخ بالایی از ناکامی توام می­گردد .
بر این اساس یکی از اهداف مهم مقاله­ی اخیر ، مستندسازی ریسک و نااطمینانی و پیامدهای آن در بخش غیررسمی اقتصاد اندونزی است . این مطالعه برخی اطلاعات منتج از مطالعات میدانی در جاوه مرکزی را مورد استفاده قرار می­دهد .
بخش دوم مقاله ادبیاتی را عرضه می ­دارد که در آن برآوردی از رشد و تکامل بخش غیررسمی در اندونزی مجسم گردیده است . بخش سوم ارزیابی ویژه­ای از تجارت خرد در ماه­های اگوست تا اکتبر سال 1992 ارائه می­نماید . بخش چهارم یافته­های تجربی پیمایش را از نظر ریسک و نااطمینانی خلاصه می­نماید . بخش پنجم سیاست اجرایی یافته­ها را به­ویژه در خصوص راهبردهای کاهش ریسک که بر محور رسمی­ساختن وسیع­تر است ، نمودار ساخته و بالاخره بخش ششم نتایج اصلی مقاله را خلاصه می­کند .

2- بحث بخش غیررسمی
به منظور ارزیابی شایسته­ی تحقیقات مربوط به بخش غیررسمی و کسب اعتماد نسبت به سیاست اتخاذ شده ، لازم است که نگاهی اندیشمندانه­تر به موضوع داشته ، منشاء این مفاهیم را دریابیم و در باره موضوع بیش­تر تفکر نماییم .تقسیم کردن اشتغال به دو بخش رسمی و غیررسمی ابتدا درسال 1973به وسیله­ی هارت[3] مطرح گردید و این موضوع سریعا توسط اداره بین­المللی کار در هنگام ماموریت وی در کنیا در اوایل سال 1973 و متعاقب نتایج حاصل از برنامه اشتغال جهانی اداره بین­المللی کار ،نهادینه شد . از همان ابتدا، مفهوم بخش غیررسمی موضوع مباحثات گسترده­ای قرار گرفت . توجه پژوهش­های اخیر بر دو منظر مهم متمرکز گردیده است : الف) تعریف بخش غیر رسمی بر پایه معیارهایی چون اندازه، پایداری ، و جایگاه قانونی و ب) رابطه­ی آن با فقر ، و به عبارت دقیق­تر قابلیت پذیرش آن از جانب نیروی کار فقیر .
در آغاز ،دیدگاه غالب این بود که بخش غیر رسمی لشکر ذخیره­ و گذرایی از مهاجرین روستایی است که در صف­های غیرقابل رویتی در انتظار فرصت­های شغلی در بازار نیروی کار فوق­العاده پرازدحام شهری قرار دارند . به تدریج روشن شد که در آینده­ای قابل پیش­بینی ، بخش غیررسمی پدیده­ای کم و بیش ثابت و دائمی در کشورهای درحال توسعه بوده است . ویکتور توکمن[4] رئیس سابق دپارتمان اداره بین­المللی کار در برنامه­ریزی اشتغال ، سرآمد دیدگاه­های خوش بینانه در مورد بخش غیررسمی بوده است . وی خاطرنشان ساخته که صرف نظر از مسائل مربوط به تعریف بخش غیررسمی ، این بخش، منبع مهمی از خود اشتغالی بوده و و فرصت­های درآمدی برای کارآفرینان فراهم آورده است . بنابراین دولت­های کشورهای درحال توسعه بایستی سیاست­های حمایتی برای این بخش داشته باشند . مطالعات چندی که توسط اداره بین­المللی کار در زمان تصدی آن به وسیله­ی تاکمن مورد حمایت قرار گرفته نیز نگاه­های خوش بینانه­ای را مطرح ساخته ­اند .
در میان دانشگاهیان نیز بخصوص جامعه­شناسان و جغرافی­دانان به بخش غیر رسمی نگاه مثبت داشته ­اند . در این میان دی سوتو[5] (1986) و مک گی[6] (1989) اذعان داشته­اند که بخش غیررسمی فرآیندی عمیق و جدید از بهره­برداری طبقاتی از نیروی کار در دولتی است که در آن گرایشات قوی سرمایه­داری حاکم است . به­ویژه این گونه مطرح شده که بخش غیررسمی به دلیل رابطه­ی نزدیک آن با تولید خانوادگی موادی که تحت هدایت بازار نیست ، بازمینه­سازی سطح دستمزدهای پایین­تر از هزینه بازتولید نیروی کار ، واقعا به بخش رسمی کمک هزینه اعطا می­نماید . اما صداهای انتقادآمیزی نیز در این میان شنیده می­شود که به قدرت تحلیلی این مکتب فکری تردید روا می­دارند .
در دهه­ ی 1980، مباحث مربوط به بخش غیررسمی از موضوعات مفهومی فاصله گرفته و و به سمت موضوعات هزینه­های اجتماعی تعدیل ساختاری تحمیل شده از سوی بانک جهانی و برنامه­های ایجاد موازنه و ثبات معطوف گردیدند . به علاوه این برنامه­ها در زمینه­ی هزینه­ های اجتماعی بالای تعدیل و از همه واضح­تر به­خاطر اثرات منفی آن­ها روی اشتغال نیروی کار فقیر ، مورد انتقاد قرار گرفتند . در یکی از بانفوذترین گزارشات حمایت شده از جانب سازمان علمی فرهنگی ملل متحد (یونیسف) شخص منتقد این­گونه مطرح ساخته که برنامه­های تعدیل اقتصادی در بخش­های غیررسمی فاقد چهره انسانی بوده و شواهد ،گواه آنند که هزینه­های بالای تعدیل ،گروه­های آسیب ­پذیر را به سمت بخش­های غیررسمی سوق می ­دهد .
بانک جهانی در آغاز مخالف مفهوم بخش غیررسمی و نگرش مثبت به آن بوده و بیش­تر به کارآمدی پایاپای بودن بازار کار نئوکلاسیکی اعتماد داشت .برای مثال بازتاب دیدگاه نئوکلاسیکی بانک جهانی را در نظرات مازمودار[7](1989) می­توان یافت که از نیروهای عرضه – تقاضا در بازار نیروی کار مستقلی که به طرز کارآمدی پایاپای بوده و فاقد مداخله­ی دولت می­باشد، ناشی شده است . آن­چه در این بازار مورد نیاز است انعطاف­پذیری زیادتر دستمزدها و حذف جمود تامین اجتماعی است که از تحرک نیروی کار می­کاهد .پس از آن مازومدار و همکار پژوهشگر وی شواهدی از 12 کشور نمونه درحال توسعه ارائه می­دهند که نشان می­دهند می­توان از طریق پایین آوردن دستمزدهای نسبی ، کارآمدی بازار نیروی کار را افزایش داد . از منظر بالا رفتن هزینه­های تعدیل ساختاری ، بانک جهانی بعدها ناگزیر از توجه به ابعاد اجتماعی و منظور داشتن سرمایه­ای برای حمایت از قربانیان تعدیل می­ گردد .
پس از دو دهه تحقیقات و مباحث متناقض پیرامون بخش غیررسمی ، به نظر می­رسد که برخی همگرایی­ ها در این باب ظاهر شده­اند . در حالی که بانک جهانی موضع محافظه­کارانه­ای در پیش گرفته و نیاز به تعدیل اجتماعی را گوشزد می­نماید ، دفتر بین­المللی کار خاطرنشان می­سازد که بخش غیررسمی برای برنامه­ریزان و سیاست­گذاران و از آن جمله برای خود این اداره در دخالت برای تعیین موازنه متناسب میان بخش­های رسمی و غیررسمی ، به معمایی تبدیل شده است .
بخش غیر رسمی در سطح محلی به صورت اقتصاد سایه ظاهر می­گردد زیرا یکی از مهم­ترین ویژگی­های آن ، فقدان اطلاعات از سازو کارها ی آن، از سازمان اجتماعی و اقتصادی آن و از جذب نیروی کار و سرمایه در آن است . هم­چنین مطابق منطق مرسوم ، این بخش تا حد زیادی دور از کنترل دولت­ها قرار دارد .پژوهشگران حوزه­ی اقتصاد پنهان هنوز راه درازی در پیش دارند تا بتوانند رهنمودهایی متقن و سیاست­های اجرایی مناسب و کارآمد برای شاغلین بخش غیررسمی و ایجاد معیشت پایدار برای میلیون­ها نفر از آین مردم ، پیشنهاد نمایند . پرواضح است که اطلاعات بیش­تر و بهتری در مورد بنیان و سازوکار بخش غیررسمی مورد نیاز می­باشد .
در اندونزی مفهوم بخش غیررسمی با کتاب کارشناس دفتر بین­المللی کار( ستورامان[8] )تنها اندک زمانی پس از اولین کاربرد آن در مطالعات هارت در غنا ، وارد ادبیات شد . این مفهوم با وضعیت اداری نیز همخوان بوده و در رهنمود دولتی GBHN و برنامه پنج­ساله اندونزی(REPEITA) مورد استفاده قرار گرفته است . تغییر در راهبرد توسعه اندونزی از تولید محوری به رویکرد توسعه منابع انسانی برای دومین بار مفهوم بخش غیررسمی را در برنامه ششم توسعه که از سال 1994 آغاز شد ، قرار داد .
اما مفهوم بخش غیررسمی به دلیل ارزش تحلیلی آن یا رابطه تجربیش ،چندان­که باید در اندونزی مقبولیت نیافت چراکه به نحو مطلوبی با سنت اصحاب قلم در اندونزی همخوان نشده بود . بخش­های رسمی و غیررسمی به اقتصاد دوگانه مطرح شده به­وسیله­ی بوک[9] شباهت دارند در حالی که بخش غیررسمی دربردارنده­ی تمامی مشخصات یک اقتصاد پیچیده به ترتیبی است که گیرتز[10] تشریح نموده است . در همه­ی این سه مورد یعنی: "بخش شرقی " ، "بخش پیچیده " و " بخش غیررسمی " ، اقتصاد و جامعه ، سازمان نیافته ، توسعه نیافته و ایستا ، تعریف می­گردند . گرچه در سال­های پاره­ای مطالعات این دیدگاه را به چالش کشیده­اند. یکی از اهداف عمده این مقاله آن است که تغییرات پویایی را که در بخش غیررسمی اتفاق افتاده ، بیان نموده و برخی از پیامدهای این فرآیند را خاطرنشان سازد .
با وجود این همه توجیهات مفهومی ، بخش غیررسمی فعالیت­های اقتصادی خویش­فرما و کوچک مقیاسی که گاه انفرادی و گاهی به صورت خانوادگی و گروهی انجام می­شود را در برمی­گیرد. تجارت در آن برجسته است اما بیش­تر تولیدات دستی ،محصولات صنایع کوچک ،خدماتی با ماهیت گوناگون و کشاورزی سنتی را شامل می­شود .

محصولات جديد از ضروريات شركت‌هاي امروزي به‌شمار مي‌روند. در حقيقت محصولات جديد پاسخي به بزرگ‌ترين مشكلات سازمان‌هاست. امروزه بيشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداري از فرايند بهينه توسعه محصول جديد را به خوبي احساس كرده‌اند و براي داشتن چنين فرايند موفقي تلاش‌هاي زيادي را انجام داده‌اند و هزينه‌هاي هنگفتي را متقبل شده‌اند. در اين سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به كار گرفته مي‌شوند، از فناوري‌هاي پيشرفت استفاده مي‌شود و درعين حال ممكن است معرفي محصولات جديد آنها با شكست مواجه شود.
مديران اين‌گونه سازمان‌ها غالباً نمي‌توانند علت اين شكست‌ها را درك كنند. تحقيقات در مورد اين‌گونه سازمان‌ها نشان داده است كه مشكل عمده در نحوه مديريت و اداره فرايند توليد محصول جديد است. در اين مقاله ابتدا ويژگي‌هاي توسعه محصولات جديد در عصر كنوني ارائه مي‌شود. سپس با توجه به ماهيت متفاوت پروژه‌هاي گوناگون به موضوعات و راهكارهاي مديريتي در اين پروژه‌ها مي‌پردازيم.
توسعه محصول جديد، بخش مهمي از هر تجارت است. محصولات جديد، فرصت‌هاي رشد و مزيت رقابتي را براي شركت‌ها فراهم مي‌كنند. امروزه، بقاي سازماني، گرايش به سمت محصولات جديد و بكارگيري روش‌هايي براي ايجاد محصولات جديد و موفق است. با پيشرفت فناوري، رقابتي شدن هر چه بيشتر سازمان‌ها، پيدايش علوم و تجهيزات جديد توليدي، تغييرات اساسي در نيازها و سلايق مشتريان و غيره توليد محصولات جديد را با چالش‌هاي جديد روبه‌رو كرده است. شركت ها به دليل مخاطراتي كه در عرضه محصولات جديد وجود دارد، بايد پيوسته در مورد بهبود فرايند توليد محصولات جديد تفكر كنند.
آنچه كه امروزه در ميان عوامل مهم در موفقيت محصولات جديد حائز اهميت و تأكيدي بيشتر است، نقش مديريت در فرايند توسعه محصولات جديد مي‌باشد. چه بسا سازمان‌هايي كه به‌رغم سرمايه‌گذاري زياد براي توسعه محصولات جديد، بكارگيري فناوري‌هاي پيشرفته و جذب افراد متخصص به سختي شكست خورده‌اند. زيرا مشكل عمده اين‌گونه سازمان‌ها، فقدان مديريت صحيح و روش‌هاي درست مديريتي در اداره فرايند توسعه محصولات بوده است.
مديريت، در توسعه محصولات جديد نقشي اساسي ايفا مي‌كند و با ايجاد فضاي مناسب براي خلاقيت و رشد استعدادهاي بالقوه و بكارگيري روش‌هاي مناسب مديريتي، زمينه را براي توسعه موفق مهيا مي‌كند.
در اين مقاله، اهميت نقش مديريت در توسعه محصولات جديد بررسي مي‌شود.

عصر جديد، توسعه محصولات جديد
پيش از اين فعاليت‌هاي توسعه محصولات جديد شامل فعاليت‌هاي كاملاً تفكيك شده گروه‌هاي كاري بود. ابتدا گروه تحقيقات، فناوري جديد يا كاربردي از يك فناوري موجود را كشف مي‌كرد كه ممكن بود توان لازم را براي تبديل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتايج به دست آمده از اين تحقيق را به گروه بعد نظير گروه توسعه مهندسي يا طراحي مهندسي مي‌فرستاد. اين گروه نيز تحقيقات را كامل مي‌كرد و نتايج را به گروه ديگر ارائه مي‌داد.
اين روش وقت‌گير و پرهزينه با شرايط كنوني دنياي ما متناسب نيست و با الگوهاي جديدي از NPD جايگزين شده است. در ادامه به شرح بعضي از خصيصه‌هاي آنها مي‌پردازيم.

خصيصه‌هاي الگوهاي جديد NPD
1. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر به جاي اينكه روي هر مرحله از فرايند به‌طور مجزا و جداگانه تمركز كند بر كل فعاليت‌هاي فرايند NPD متمركز مي‌شود. NPD، فرايندي يكپارچه شده است.
2. فعاليت‌هاي NPD در حال حاضر شامل مشاركت فعال همه بخش‌هاي شركت است مانند كاركنان بازاريابي و توليدي شركت، عرضه‌كنندگان و مشتريان
3. ساز و كار عمده‌اي كه الگوهاي جديد را مؤثر مي‌كند تيم‌هاي NPD است كه به توسعه پروژه در كل فرايند پاسخ مي‌دهد.
4. مديران ارشد شركت‌ها از آغاز پروژه‌هاي NPD، در اين پروژه‌ها دخالت داده مي‌شوند.
5. مديران ارشد شركت، اطلاعات بيشتري در مورد فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه دارند و بيشتر در فعاليت‌هاي اين بخش درگير مي‌شوند.
6. نقش گروه تحقيق و توسعه در NPD بيشتر شده و غالباً گروه‌هاي تحقيق و توسعه، كل فعاليت را هماهنگ مي‌كنند.
7. كاهش چرخه زمان در NPD، بيشتر مورد توجه قرار گرفته است.
8 . فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه به واحدهاي مختلف شركت واگذار شده و گروه مركزي تحقيق و توسعه، نقش كمتري را در اين فعاليت‌ها ايفا مي‌كند.
9. سازمان‌هاي تحقيق و توسعه جهاني شده‌اند.
10. فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه NPD به سمت كوتاه شدن فعاليت‌ها و خاتمه سريع پروژه‌ها پيش مي‌روند و به شركت‌ها كمك مي‌كنند كه از نتايج اين فعاليت‌ها در زمان‌هاي كمتري براي برنامه‌هاي تحقيقاتي استفاده كنند.
11. فعاليت‌هاي R&D با اهداف تجاري و برنامه‌هاي راهبردي كل شركت، مرتبط شده و تأكيد بر جنبه‌هاي مالي افزايش يافته است.
12. كوچك كردن و خالص كردن سازمان‌ها به اين مفهوم است كه از فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه و NPD انتظار مي‌رود كه «با منابع كمتر كارهاي بيشتري انجام دهند».
13. در فعاليت NPD، اهميت فزاينده‌اي به توليد، يكپارچه‌سازي فعاليت‌هاي فناورانه، فرايند و فناوري توليد داده شده است.
14. مديران R&D در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي راهبردي شركت‌ها دخالت داده شده‌اند.
15. مديران NPD و R&D خيلي سريع‌تر يادگيري كسب مي‌كنند و با سرعت بيشتري اين اطلاعات را در آغاز پروژه‌هاي ديگر به كار مي‌گيرند.
16. تأكيد فزاينده‌اي بر پيوستگي R&D وجود دارد.
17. شركت‌ها، صريحاً تلاش مي‌كنند تا فرهنگي را در NPD و R&D ايجاد كنند كه باعث تشويق برنامه‌هاي NPD موفق و سريع مي‌شود.
18. گروه‌هاي R&D با دقت و نظم بيشتري فعاليت‌هاي توسعه جديد خارجي «از قبيل رقبا» و بازار محصول را زير نظر دارند.
19. شركت‌ها با فعاليت‌هاي توسعه فناوري بيشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوري موجود در هر واحد به واحدهاي ديگر معطوف كرده و اين عمل را به منظور حداكثر كردن ارزش آن فناوري‌ها انجام مي‌دهند.
دركي هدفمند از پروژه توسعه محصول جديد مي‌تواند به فرايند مديريت بهتر هدايت شود و در نتيجه شانس موفقيت محصول جديد را افزايش مي‌دهد.

پروژه‌هاي متفاوت و روش‌هاي مديريتي متفاوت
شركت‌هاي موفق در طبقه‌اي از محصول يا فناوري اغلب وقتي كه وارد بازار و فناوري‌هاي جديد مي‌شوند به سختي شكست مي‌خورند. در اغلب موارد، اين شكست‌ها به دليل كاركنان ضعيف، طراحي ضعيف محصول و يا كمبود منابع مالي نيست بلكه شكست نتيجه روش نامناسب مديريتي براي پروژه‌هاي توسعه محصولات جديد است. در واقع، مشكل اصلي در روش اداره فرايند توسعه محصولات جديد و سيستم‌هايي است كه براي اداره اين پروژه‌ها استفاده مي‌شوند.
مطالعات نشان مي‌دهد كه پروژه‌هاي متفاوت NPD براي موفق شدن به روش‌هاي متفاوت مديريت نياز دارند.
ما اطلاعات زيادي در مورد نحوه توسعه محصولات جديد در اختيار داريم اما شرايط مطلوب بحث شده در كتاب‌ها در عمل قابل اجراست. بنابراين مديران بايد هر شرايط نگاه كنند و از بين اعمال و اقدامات توصيه شده، رويه‌هايي را انتخاب و اجرا كنند كه احساس مي‌كنند مناسب‌ترند.
پروژه‌هاي NPD بر حسب ماهيت محتوايي خود طبقه‌بندي مي‌شوند. يك روش مديريتي كه در تركيبي محتوايي موفق است گاهي در مورد ديگري موفق نيست. براي مثال، روشي در مورد پروژه NPD عبارتست از بهبود در محصولي كه براي بازار فعلي هدف‌گذاري شده است و موفق واقع مي‌شود. اگر محصول براي بازار جديد هدف‌گذاري شود يا فناوري، جديد باشد، ممكن است موفق نباشد. به‌طور كلي براي موفق شدن پروژه‌هاي متفاوت NPD بايد روش‌هاي متفاوت مديريتي به كار گرفته شود و برخورداري از روش واحد مديريتي براي پروژه‌هاي مختلف توسعه محصول جديد، اغلب به شكست مي‌انجامد. بنابراين مديران سازمان بايد با درك صحيح پروژه‌هاي متفاوت و انتخاب روش‌هاي مناسب مديريتي براي هر پروژه، راه موفقيت اين پروژه‌ها را هموار كنند.

تضادهاي مهم در مديريت محصولات جديد
براي معرفي سريع محصولات جديد چالش وجود دارد. سرعتي كه محصولات جديد به بازار ارائه مي‌شوند اغلب مشخصه شركتي پايدار و ماندني در بين شركت‌هايي است كه پيشرفت مي‌كنند .داو هسكر1 رهبر مديريت پروژه شركت لنزهاي تماسي2 معتقد است: «اگر بتوانيد زمان بين ايده و ورود آن را به بازار كاهش دهيد، مي‌توانيد اهداف راهبردي خود را با سرعت بيشتري به دست آوريد. براي مسير راهبردي سازمان مهم است كه ببينيم، نسبت به وضعيت فعلي خود در آينده به كجا مي‌رويم و چگونه به وسيله محصولات جديد به آنها خواهيم رسيد».
مديريت همواره بايد در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جديد واكنش نشان دهد اين عوامل عبارتند از: كيفيت، هزينه و زمان.
هر سه عامل، گرايش به تعارض با يكديگر دارند، در عين حال تأثير اين عوامل بر يكديگر نيروزايي3 ايجاد مي‌كند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جديد كمك مي‌كنند، اما تأثير آنها بر يكديگر از پروژه‌اي به پروژه ديگر با مقياس‌ها و روش‌هاي متفاوتي انجام مي‌شود. سؤال اساسي اين است كه مديريت در شرايط متفاوت چگونه بايد مجموعه اين روابط مؤثر در محصول جديد را بهينه كند.

چكيده
توزيع همواره يكي از مهمترين معضلات سازمانها بوده است. امروزه با اصلاح ديدگاه مديران و گسترش مسئله توزيع و شاخه هاي آن، مفهوم توزيع فيزيكي و مديريت بر آن مهمتر مي شود.

تجزيه و تحليل، برنامه ريزي، كنترل سطوح خدمات و هزينه و تعادل بين آنها ازجمله وظايف مديريت توزيع فيزيكي است. بعد از مفاهيم آميخته بازاريابي و آميخته توزيع اكنون مفهوم آميخته مديريت توزيع فيزيكي مطرح مي شود.

هدف اين مقاله تشريح خلاصه اي از سيستم مديريت توزيع فيزيكي (PHYSICAL DISTRIBUTION MANAGEMENT = PDM) است. در اين بررسي عناصر و آميخته آن موردبحث قرار مي گيرد.

مفهوم لجستيك يا تداركات و پشتيباني و ارتباط آن با ساير قسمتهاي سازمان نيز مطرح مي شود.

مقدمه
قبل از ورود به بحث مديريت توزيع فيزيكي فرض بر اين است كه درمورد سازماندهي كانال يا شبكه اي از واسطه ها تصميم گرفته ايم. اين واسطه ها مسئول نقل و انتقال كالا از توليدكننده به مصرف كننده هستند.
هر عضو كانال بايد به دقت انتخاب شود و شركت تصميم بگيـرد كه خواستار چه نوع رابطه اي با آنهاست. با ايجاد چنين شبكه اي، سازمان درنظر مي گيرد كه چگونه كالاها ازنظر فيزيكي به طور صحيح از توليد به مصرف انتقال مي يابند.

مديريت توزيع فيزيكي در ارتباط با اطمينان از توليد محصول در زمان و مكان مناسب است.

بازاريابان تجربي و عملي معمولاً روي يك زمينه برجسته بيش از ساير جنبه ها تمركز داشته اند. آنها متوجه اين امر شده اند كه مديريت توزيع فيزيكي همان جنبه برجسته از مديريت بازاريابي عمومي است. بيشتر تجربيات بازاريابي از زمينه هاي نظامي الهام گرفته است. در زمان جنگ جهاني دوم و جنگهاي كره و ويتنام، افسران پشتيباني مديريت توزيع فيزيكي را به صورت گسترده در زمينه ارسال غذا، اسلحه، دارو و ساير تجهيزات نظامي ازكليه نقاط جهان به نقاط جنگي به كار مي برده اند. مهارت نظامي كه بازاريابي براي استفاده در مديريت توزيع فيزيكي به كار گرفت، امروزه لجستيك نام دارد.

مديريت بازاريابي پي برد كه توزيع را بايد به شيوه هاي علمي سازمان داد و به همين دليل مفهوم لجستيك تجاري توسعه يافت و اهميت مديريت توزيع فيزيكي را افزايش داد.

همزمان كه اهميت تجزيه و تحليل بازاريابي افزايش يافت مديران نيز به هزينه هاي توزيع فيزيكي واقف مي شدند.

در زماني كه نظاميان علاقه مند به پيروزي در جنگ هستند اولين هدف بازرگاني، جلب رضايت مشتري به روشي است كه منافع موسسه را نيز تامين كند.

روشهاي لجستيك تجاري مي تواند در مديريت توزيع فيزيكي به كار برده شود. بدين منظور، نبايد فراموش كنيم كه صرفه جويي زياد در هزينه توزيع ممكن است در بلندمدت سبب كاهش فروش و نارضايتي مشتريان شود. از سوي ديگر، فراهم كردن خدمات در سطح عالي ممكن است اقتصادي به نظر نرسد و سبب زيان سازمان گردد.

ايجـــاد تعادل بين خدمات و هزينه ها مسئله اي است كه مديران سيستم توزيع فيزيكي پيوسته با آن روبرو هستند. دليل اصلي توجه به آن به عنوان يك وظيفه بازاريابي تغييرات محيطي روزافزون است.

در گذشته نگهداري موجوديهاي زياد كالا و موادخام براي سازمانها امري متداول بود. امروزه بخش خصــوصي و صنايع علي رغم خط مشي هاي متفاوت و ديدگاههاي مختلف، ميزان موجوديهاي خود را در حداقل ممكن نگاه مي دارند. نگهداري بيش از حد موجودي، اتلاف سرمايه تلقي مي شود زيرا درآمدي را براي شركت ايجاد نمي كند.

واحد حسابرسی داخلی بانک باید مستقل از واحدهای حسابرسی شونده باشد. همچنین اين واحد باید از فرآیند کنترل داخلی که به ‌صورت روزمره اجرا می‌شود، مستقل باشد. این بدین معنا است که واحد حسابرسی داخلی جایگاه مناسبی در بانک دارد و وظایف محوله را با بیطرفی و به گونه‌ای منصفانه انجام می‌دهد.
بنابراین، به‌منظور اطمینان از استقلال آن در مقابل سایر فعالیت‌های بانک، واحد حسابرسی داخلی باید تحت کنترل مستقیم مدیران اجرایی ارشد یا هیات مدیره یا کمیته حسابرسی (اگر وجود داشته باشد) فعالیت کند که این موضوع به چارچوب حاکمیت شرکتی بانک بستگی دارد.
علاوه بر این، واحد حسابرسی داخلی باید بتواند امور محوله را با ابتکار عمل خودش در کلیه‌ بخش‌ها، تشکیلات و کارکردهای بانک اعمال كند. این واحد باید قادر به گزارش آزادانه یافته‌ها به ريیس هیات مدیره، اعضای هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی یا حسابرسان مستقل باشد.
کار واحد حسابرسی داخلی باید نوعی رسیدگی مستقل باشد که توسط بخش مستقلی مانند حسابرس مستقل قابل انجام باشد یا کمیته حسابرسی بتواند آن را انجام دهد.
یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل در مورد نمونه‌ای از بانک‌ها نشان داد که همه واحدهای حسابرسی داخلی از فعالیت‌هایی که حسابرسی می‌شوند و نیز از فرآیند کنترل داخلی روزمره مستقل هستند. کلیه‌ واحدهای حسابرسی داخلی بر این باور بودند که آنها قادر به اعمال وظایف محوله خود، گزارش یافته‌ها و ارزیابی‌ها و افشای درون سازمانی آنها بدون مداخله‌ مدیریت هستند. همچنین ملاحظه شد که استقلال نسبی واحد حسابرسی داخلی از طریق تدوین نمودار سازمانی حسابرسی (امری که حوزه اختیارات و جایگاه این واحد را تقویت می‌کند) و سرپرستی و نظارت یا هر دو تضمین می‌شود.
برای مثال، بانک ملی رومانی این الزامات مرتبط با کار مستقل واحد حسابرسی داخلی را برای همه بانک‌ها تصویب کرد، هم به لحاظ سازمانی و هم به لحاظ کارکردی. همچنین، حسابرس داخلی شرکت‌های تابعه و فرعی باید به هیات مدیره، و نه به مدیریت اجرایی ارشد، گزارش کند.

بیطرفی
واحد حسابرسی داخلی باید بیطرف باشد، یعنی در موقعیتی باشد که وظایف محوله را عاری از هرگونه تعصب و مداخله انجام دهد.
این اصل مکمل اصل اول است و بر استقلال قضاوتی حسابرسان داخلی دلالت دارد. بنابراین، بیطرفی ایجاب می‌کند که حسابرسان داخلی درگیر عملیات اجرایی یا گزینش یا اجرای سنجه‌های کنترل داخلی بانک نشوند. همچنین، حسابرسان داخلی تازه استخدام شده نباید فعالیت‌ها و کارهایی را حسابرسی کنند که خود اخیرا آن را انجام می‌دادند. علاوه بر این، تخصیص کارکنان در واحد حسابرسی داخلی باید به ‌صورت دوره‌ای و گردشی باشد.
به هر جهت، اصل بیطرفی احتمال درخواست نظر از واحد حسابرسی داخلی درباره موضوعات خاص مرتبط با اصول کنترل داخلی، طرح‌های تجدید ساختار، آغاز فعالیت‌های با اهمیت و مخاطره‌آمیز، سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت یا سیستم‌های فناوری اطلاعات را مستثنی نمی‌کند. اما توسعه و معرفی احتمالی این سنجه‌ها باید مسوولیت‌های مدیریت را حفظ کند، زیرا نقش حسابرس داخلی باید تنها ارائه مشاوره باشد.
همچنین، این نکته حائز اهمیت است که هر گونه شرایط از قبیل تضاد منافع، محدودیت حسابرس داخلی یا خدشه‌دار شدن بیطرفی او قبل یا حین انجام ماموریت باید در اسرع وقت به بخش‌های ذینفع (هیات مدیره، اعضای کمیته حسابرسی، مدیر اجرایی بانک) ارائه شود.
استمرار
«حسابرسی داخلی در بانک باید کاری دائمی باشد. مدیریت ارشد در انجام وظایف و مسوولیت‌هایش باید کلیه معیارهای اندازه‌گیری ضروری را در نظر بگیرد به طوری که بانک به‌طور مستمر روی کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیاتش اتکا کند. این معیارهای اندازه‌گیری شامل فراهم نمودن منابع و استخدام نیروی انسانی شایسته برای دستیابی به اهداف آن واحد است.»
اصل استمرار تنها یک ادعا نیست بلکه اطمینان از اثر بخشی و کارآیی کار دائمی فعالیت منابع و نیروی انسانی.
بطور کلی، مدیریت ارشد باید کلیه‌ معیارهای اندازه‌گیری را در نظر بگیرد تا بانک بتواند به‌طور مستمر بر کار واحد حسابرسی داخلی متناسب با اندازه و ماهیت عملیات آن اتکا کند.
بدین منظور مدیریت ارشد بررسی می‌کند که آیا منابع و نیروی انسانی مناسب در اختیار واحد حسابرسی داخلی قرار گرفته است و این کار را یا به ‌صورت مستمر یا به‌طور سالانه و از طریق مقایسه‌ کار انجام شده توسط حسابرسان داخلی با کار برنامه‌ریزی شده یا با مقایسه‌ کار حسابرسی داخلی یک بانک با سایر بانک‌ها انجام می‌دهد.
اندازه کار حسابرسی داخلی در بانک‌ها قابل‌ملاحظه نيست. براساس یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل به‌طور متوسط حدود یک‌درصد نیروی کار بانک به واحد حسابرسی داخلی تعلق دارد.‌ درصد واقعی نسبت مذکور به اندازه بانک و فعالیت‌های آن بستگی دارد و در بانک‌های مختلف متفاوت است.
در بانک‌های بزرگتر با عملیات پیچیده، معمولا یک واحد حسابرسی داخلی با نیروی کار تمام وقت باید حسابرسی داخلی را راهبری کند، در حالیکه در بانک‌های کوچک ممکن است فعالیت‌های این واحد برون سپاری شود.

صلاحیت حرفه‌ای
صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی برای دایر ساختن صحیح حسابرسی داخلی ضروری است، زیرا این واحد باید کلیه‌ فعالیت‌های بانک را پوشش دهد و این امر روز به روز تخصصی‌تر می‌شود. افزون بر این، فعالیت‌های جدیدی مطرح می‌شوند یا بر پیچیدگی فعالیت‌های موجود افزوده می‌شود. این دلیل نیاز به داشتن حسابرسان داخلی با سطح دانش و تجربه بالا است و آنها باید به‌طور مستمر برای به روزكردن دانش فعالیت‌های بانکی و فنون حسابرسی آموزش داده شوند. علاوه بر این، در تایید صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی باید ظرفیت آنها را در جمع‌آوری اطلاعات، بررسی و ارزیابی و انتقال نتایج مورد ارزیابی قرار داد. همه این موارد بسیار با اهمیت است، زیرا واحد حسابرسی داخلی به عنوان یک مجموعه باید از شایستگی کافی برخوردار باشد تا قادر به رسیدگی کلیه‌ حوزه‌های فعالیت بانکی باشد.
انجام وظایف مشابه و کارهای جاری و روزمره می‌تواند بر ظرفیت حسابرس داخلی برای انجام قضاوت‌های حرفه‌ای و حساس تاثیر منفی داشته باشد. بنابراین توصیه می‌شود در صورت امكان حسابرسان داخلی در واحد خود به صورت گردشی فعالیت کنند، البته به روشی که استقلال آنها با مخاطره مواجه نشود.
در قوانین بانکی برخی از کشورها تعدادی مقتضیات اخلاقی نیز به الزامات مذکور اضافه شده است: برای مثال، حسابرس داخلی باید درستکار، قابل اعتماد و منحرف نشدنی باشد. با چنین تصویری، استخدام افراد متخصص برای واحد حسابرسی داخلی، واحد تحقیق و توسعه بانک را با چالش مواجه می‌سازد. اگر به الزامات دیگر مربوط به بیطرفی توجه کنیم، شاید مدیریت منابع انسانی حسابرسی داخلی یک «ماموریت غیرممکن» به نظر رسد. هر بانک برای ارزیابی کفایت صلاحیت حرفه‌ای حسابرسان داخلی با توجه به الزامات یاد شده اصول خاص خود را دارد.
براساس نتایج یک بررسی انجام شده توسط کمیته باسل، صلاحیت حرفه‌ای از طرق مختلف می‌تواند حفظ شود که مهم‌ترین موارد اشاره شده توسط بانک‌ها عبارتند از:
• آموزش حین کار
• آموزش داخلی و خارجی رسمی
• گردش کارکنان در واحد حسابرسی داخلی، اگرچه برخی‌ها تصور می‌کنند که این روش با نیاز به تخصص‌گرایی در تضاد است.
• ترغیب به دریافت گواهینامه حسابرس داخلی
همچنین بررسی يادشده نشان می‌دهد که حسابرسان داخلی از آموزش بالایی برخوردارند، به‌ویژه در بانک‌های بزرگتر و حوزه‌های تخصصی از قبیل حسابرسی فعالیت‌های تجاری و فنآوری اطلاعات. از طرف دیگر، بانک‌های کوچکتر در زمان استخدام حسابرسان داخلی بیشتر دانش و تجربه حرفه‌ای فردی در امور بانکی را مدنظر قرار می‌دهند تا آموزش‌های رسمی و تخصص حرفه‌ای.