ثبت محدود- ثبت تعاونی- تغییرات - ثبت شرکت –تغییرات خاص –تغییرات محدود – صورتجلسات – پلمپ دفاتر
کمترین هزینه و هدیه ویژه و فروشگاه اینترنتی طراحی سایت 

نظریه های موقعیتی و اقتضایی

مقدمه

دراین نظریه ها بر یک شیوه و یا سبک رهبری تاکید نمی شود. ورهبری بر اساس شرایط مختلف متفاوت است. سه گروه عوامل در این نظریه ها در سبک رهبری موثر شناخته شده است:

1-      عوامل مربوط به رهبر؛ مثل دانش و اگاهی ، ارزش ها واعتقادات رهبر

2-      عوامل مربوط به پیروان؛ مثل میزان مستقل بودن، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان

3-      عوامل مربوط به موقعیت و شرایط محیطی، اقتصادی، سیاسی و اجتماعی.



بر این اساس عوامل موثر در رهبری موفقیت آمیز به شرح زیر بیان می شود:

۱-      شخصیت و خصوصیات رهبر

۲-      اهداف و مأموریت های سازمان

۳-      فضا و فرهنگ سازمانی

۴-      شخصیت؛ انتظارات و رفتار مافوقان

۵-      شخصیت و رفتار همکاران و زیر دستان



بر اساس مقدمات فوق الذکر و با توجه به نوع نگرش و درنظر داشتن عامل خاص در ارائه ی نظریه، از سوی اندیشمندان مختلف تئوری های متختلفی با رویکرد اقتضائی ارائه گردیده است که برخی از مهمترین آن ها به شرح زیر است:



۱-      شبکه مدیریت سه بعدی: (ریدینگ)

از سوی ریدینگ ارائه گردیده است. و در واقع توسعه ی شبکه مدیریت است. در این تئوری مسئله موقعیت مطرح گردیده است و سبک های موثر و اثر بخش سبک هائی قلمداد شده اند که کاملا متفاوت با موقعیت تناسب دارند. وسبک های موثر سبک هائی هستند که با شرایط سنخیتی ندارند. در این تئوری سه بعد؛

الف- انسان گرائی

ب- سازمان گرائی

ج- بعد شرایط و موقعیت

وجود دارد.



۲- نظریه ی اقتضائی: (فیدلر)

این نظریه نطبیق موقعیت و سبک رهبری است. در این تئوری شیوه های رهبری تقریبا مثل شبکه مدیریت در دوقطب انسان گرائی و سازمان گرائی یا روابط انسانی و آمرانه قرار گرفته اند و سه عامل بعنوان شاخص و موقعیت و شرایط قلمداد گردیده اند که عبارتند از:

الف: چگونگی رابطه رهبر و پیرو

ب: مشخص بودن ساخت و وظایف در سازمان

ج: میزان قدرت شغلی و قانونی رهبر



بر اساس این تئوری در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب یا نا مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است و زمانی که موقعیت در حد میانه باشد (تا اندازه ای مطلوب یا نا مطلوب) سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بهتری دارد.



۳- تئوری مسیر – هدف: (جان هوس)

یکی دیگر از تئوری های اقتضائی است که شناخته می شود. این تئوری توسط هوس (J.House) مطرح شده است. سبک رهبری در این تئوری چهار نوع است:

الف:آمرانه: مشارکت وجود ندارد و همه کاره رهبر است.

ب: حمایتی: رفتار رهبر مشفقانه است و از پیروان حمایت می کند.

ج: مشارکتی: تصمیمات با مشارکت کارکنان و رهبر اخذ می شود.

د: توفیق گرا: رهبر هدف های سازمان را مشخص کرده و به زیر دستان اعتماد می دهد تا به هدف های مذکور نائل شوند.



تئوی مسیر – هدف در رهبری بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده است و بر این فرض استوار است که رفتار رهبر تا زمانی قابل پذیرش است که منبع انگیزش و رضایت آنان باشد. همچنین باید به این نکته اذعان نمود که چهار خصوصیت ذکر شده در تئوری مسیر هدف بر مبنای عوامل محیطی و خصوصیات پیروان است.

نکته دیگر در این تئوری این که در مسائل مخاطره آمیز سبک حمایتی مطلوب است.وظیفه ی رهبری در این تئوری شناخت عوامل محیطی  و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف است.



۴-      نظریه ی دوره زندگی: (هرسی و بلانچارد)

از نظریه های اقتضائی است . در این نظریه دو سبک رهبری کلی و جود دارد:

اول: رهبری وظیفه مدار

دوم: رهبری رابطه مدار

در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل:

اول: انگیزه

دوم: توفیق طلبی

سوم: توفیق طلبی، مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات

خلاصه شده است. با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. در این سبک افرادی که کاملاً بالغ هستند سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد. و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است. 4 نوع سبک این تئوری به شرح زیر است:

الف: آمرانه

وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف

مناسب افراد کاملاً نابالغ

ب: متقاعد کننده

وظیفه و رابطه مدار قوی

وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ بشمار می آیند. در این سبک باید آنان را مجاب نمود و برای اهداف سازمان متقاعد کرد.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید

يكي از وظايف مدير ايجاد انگيزش در كاركنان است. براي اين كار مدير بايد عوامل انگيزش كاركنان را بشناسد.

مك كله لند توجه به نيازهاي زير را عامل افزايش انگيزش كاركنان مي داند:
1 - نياز به كسب موفقيت؛
2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران؛
3 - نياز به كسب قدرت.
يكي ديگر از عوامل انگيزش پاداشهاي مادي است اما مك كله لند مي گويد مردم پاداشها را رد نمي كنند.اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. اشخاصي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است چه خصوصياتي دارند؛
اهل بردوباختهاي سنگين نيستند، به شانس اعتقاد ندارند، اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده و يا بسيار سخت اجتناب مي كنند، اين افراد به دنبال انجام كارهاي هماورد طلب هستند و به كارهايي كه خود شخص مديريت آن را به عهده داشته باشد روي مي آورند. اين افراد وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا كارها را بهتر انجام دهند. مك كله لند مي گويد مي توان نياز به كسب موفقيت را به افراد آموزش و كارايي پرسنل را افزايش داد.
مقدمه
سازمانها به وسيله تغييرات رفتاري افراد تغيير مي كنند، هرچند افراد تغيير را دوست ندارند اما پويايي جزء ماهيت كار است. بااين حال، تغييرات مورد نياز سازماني در استراتژي و ساختار، كليدهاي تحريك افراد هستند. تحقيقات روانشناسي وجود سه كليد احســاسي را تاييد مي كنند كه عبارتند از سائق هاي تحريك، دانش و انگيزه كه حدود 80 درصد از انسانهاي باهوش از نظر ذهني و كم هوش، رفتارشان به اين سه عامل بستگي دارد.

يكي از وظايف مدير در يك محيط كاري، اين است كه باعث انگيزش كاركنان شود. اما انگيزش در تمرين و تئوري كاري مشكل است و فهميدن آن سخت است. براي اينكه بدانيم چگونه مي توانيم انگيزش را در افراد افزايش دهيم بايد طبيعت و خوي انساني را ابتدا بشناسيم و مشكلات انسان را بفهميم. اگر كسي بخواهد مديريت و رهبري سازماني را برعهده داشته باشد بايد عوامل انگيزش را بشناسد. به خاطر اهيمت اين موضوع دانشمندان زيادي بر روي آن كار كرده اند از قبيل : (تئوري Y داگلاس مك گرگور)، فدريك هرز برگ (تئوري دوعاملي بهداشت، انگيزش)، التون مايو (تحقيقات هاتورن)، كريس آرگريس، رنسيس لايكرت و ديويد مك كله لند (انگيزش كسب موفقيت) كه از ميان اين دانشمندان به شرح مختصري از نظريه هاي مك كلــــه لند مي پردازيم.

تاريخچه
ديويد كلارنس مك كله لند در سال 1917 در نيويورك ديده به جهان گشود و در سال 1938 وارد دانشگاه وسليان(WESLEYAN) شد. وي مدرك فوق ليسانس خود را در رشته روانشناسي از دانشگاه ميسوري و در سال 1941 مدرك دكتري خود را در همين رشته از دانشگـاه يال (YALE) گرفت. در سال 1963 مك كله لنـد كار خود را به عنوان مشاور و كمك كننده مديران در زمينه ارزيابي و آموزش و استخدام در مك بر(MCBER) آغاز كرد. در طول اين سالها او مقايسه هايي در زمينه ضريب هوشي و شخصيت نوشت كه در مجله روانشناسان آمريكا به چاپ رسيد. سپس او بيشتر روي موضوع روابط و انگيزش متمركز شد. مك كله لند در سال 1956 به هيات علمي دانشگاه هاروارد پيوست و قبل از آن در دانشگاه وسليان موفق به اخذ كرسي استادي شده بود. آثار زيادي از وي به جا مانده است. مك كله لند در 27 مارس 1998 پس از 57 سال كار تحقيقاتي در 80 سالگي ديده از جان فرو بست.

تئوري پيداكردن نيازها
بعضي از نيازها از مشاهدات و تجربيات زندگي به دست آمده اند:
1 - نياز به كسب موفقيت: تلاش براي انجام دادن بعضي كارهاي مشكل و رسيدن به موفقيت؛
2 - نياز به ايجاد ارتباط با ديگران: به شكل روابط بسته با اشخاص و ايجاد ارتباط متقابل و دوستانه با افراد؛
3 - نياز به كسب قدرت: براي كنترل ديگران يعني ديگران را وارد كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند.
نياز به كسب موفقيت ايجاد ارتباط با ديگران و نياز به كسب قدرت تقريباً 80 درصد نيروي محرك و انگيزش تمام افراد است.
قبل از نگاه كردن بيشتر به مسائل موفقيت، ايجاد ارتباط با ديگران و قدرت لازم است نكاتي مورد توجه قرار گيرد. هركس مي تواند اين سه محرك را در درجات مختلفي داشته باشد.

محركهاي يكسان براي افراد مختلف رفتارهاي متفاوتي به دنبال دارد. درواقع مردم فكر مي كنند تصويرهاي ثابت و مشخص معاني يكساني براي افراد مختلف دارند در صورتي كه چنين نيست.

مك كله لند بيان مي كند كه تعدادي از اين عوامل كه توضيح داده شده از طريق مشاهده و تجربه به دست آمده اند. اما اين افرادي كه نياز به كسب موفقيت شديد دارند چه مي كنند؟

كساني كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است اهل قمار و بردوباختهاي سنگين نيستند، به هيچ وجه دوست ندارند كه در فرايند موفقيت شانس بياورند. آنها ترجيح مي دهند با مسائل و مشكلات روبرو شوند و به جاي اينكه

نتيجه كار را به حساب شانس بگذارند مسئوليت آن را شخصاً به عهده بگيرند. اما بايد به اين نكته توجه كرد كه اين افراد از انجام دادن كارهاي بسيار ساده كه موفقيت آن صددرصد است و يا كارهاي بسيار سخت كه امكان موفقيت پايين است اجتناب مي كنند.

افرادي كه در خود به شدت احساس نياز به پيشرفت مي كنند اگر چنين بپندارند كه مسئوليتي را كه قبول مي كنند احتمال موفقيت در آن 50 درصد باشد نهايت سعي خود را خواهند كرد و كار مزبور را به بهترين شكل انجام خواهند داد. و اين افراد از كارهايي كه جنبه شانس دارد متنفرند. زيرا موقعيتي كه در سايه شانس به دست آيد هيچ لذتي براي آنها به دنبال نخواهد داشت. اين افراد بيشتر به دنبال انجام كارهايي هستند كه در اصطلاح هماورد طلب باشند (رابينز - رفتار سازماني).

پاداشها و برانگيختن ميل به موفقيت مردم
يكي ديگر از خصوصيات ميل به موفقيت مردم اين است كه به نظر مي رسد آنها بيشتر نگران موفقيت شخصي باشند تا پاداش آن موفقيت. افراد پاداشها را رد نمي كنند اما پاداش براي ارضاي خوديابي آنها كافي نيست. مردم از خود پيروزي يا حل كردن يك مشكل لذت بيشتري مي برند تا اينكه به خاطر آن پاداش يا پول بيشتري دريافت كنند.

پول براي انگيزش مردم يك ارزش اوليه است و اين براي آنها معني ارزيابي كردن فرايندها و مقايسه موقعيت آنها با ديگران را فراهم مي كند و معمولاً مردم پول را براي مقام يا حمايت اقتصادي جستجو نمي كنند.

بازخورد: تمايل مردم براي نياز به كسب موفقيت است تا در بازخورد واقعي نتايج كارها موقعيت خود را بيابند و يك موفقيت شخصي به دست آورند. بنابراين، افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است بيشتر به كارهاي فروشندگي و يا كارهاي خصوصي كه خود شخص مديريت كار را برعهده داشته باشد روي مي آورند. به علاوه طبيعت بازخورد واقعي براي برانگيختن مردم مهم است. در پاسخهايي كه اين افراد به سوالهاي پيرامون كارشان داده اند مشاهده مي شود كه اين افرادعلاقه اي به توضيح خصوصيات شخصيتي خود ندارند. افرادي كه نياز به كسب موفقيت در آنها زياد است مي خواهند واقعيت را بدانند و بازخورد نتايج را ببينند. چرا افرادي كه انگيزه كسب موفقيت در آنها بيشتر است عملكرد بهتري دارند؟

مك كله لند اينگونه بيان مي كند چون آنها معمولاً وقت بيشتري صرف فكركردن مي كنند تا اينكه چگونه كارها را بهتر انجام دهند. در حقيقت او فهميد هركجا كه فكر بهتري براي انجام كار باشد عملكرد بهتري اتفاق مي افتد.

مثالها: دانشجويان دانشگاه كه نياز به كسب موفقيت در آنها شديد است معمولاً نمره هاي بهتري از دانشجويان ضعيف تر مي گيرند. كساني كه تمايل به كسب موفقيت بيشتري دارند با تشويق كردن، عملكرد بهتري از آنها سر مي زند چون آنها هميشه سعي در بهتركردن امور محوله دارند.

شركتهايي كه تعداد بيشتري از اين افراد را در اختيار دارند سريعتر رشد مي كنند و بازده و سود بيشتري دارند و حتي مك كله لند تحليلهايش را از اين هم بيشتر توسعه داده و معتقد است در كشورهايي كه تعداد افراد با انگيزه كسب موفقيت، بيشتر است رشد اقتصادي ملي بيشتري دارند. آيا اين مهارت آموختني است؟

آيا مي توانيم انگيزه نياز به كسب موفقيت را به مردم آموزش دهيم؟ مك كله لند در حال قانع كردن ديگران براي پاسخ مثبت به سوال فوق بود. در حقيقت او مشغول توسعه برنامه هاي آموزشي براي افرادي بود كه مي خواستند ميل به كسب موفقيت را افـــــزايش دهند او همچنين برنامه هايي مشابه را براي قشرهاي ديگر جمعيت توسعه داد.

انگيزه مردم در كسب موفقيت: انگيزه افراد در كسب موفقيت مي تواند ستون اصلي اغلب سازمانها باشد اما در مورد استعداد مديران چه مي توان گفت؟ همان طور كه مي دانيم افرادبا ميل زياد به كسب موفقيت، داراي شخصيتهاي توليدكننده هستند. اما هنگامي كه آنها مستقل كار مي كنند، بهتر كار مي كنند تا هنگامي كه كار گروهي انجام مي دهند. هنگامي كه كاري را خوب انجام مي دهند ميل دارند تا ديگران هم مثل آنها عمل كنند. در نتيجه بعضي وقتها اين كمبودها باعث مي شود تا ديگران توليد و عملكرد آنها را سركوب كنند و مانع از به حداكثررساندن پتانسيل آنها شوند. امروزه نياز است كه ميل به كسب موفقيت كاركنان افزايش داده شود اما هنوز بسياري از مديران فقط به فكر افزايش مهارت كاري پرسنل هستند. يك مدير خوب بودن كافي نيست و مدير بايد تاثيرگذار باشد. مك كله لند به اين نتيجه رسيد كه برانگيختن ميل به كسب موفقيت مردم مثل خانواده هايي است كه انتظارهاي بيشتري نسبت به توانائيهاي فرزندانشان دارند. والدين از فرزندانشان در سنين بين 6 تا 8 سالگي توقع دارند در بعضي كارها از خود استقلال نشان دهند و كارهايي را بدون كمك انجام دهند مثل مراقبت از خود در اطراف خانه. اگر والدين اين توقعات را زود از فرزند خود داشته باشند و فرزندان نتوانند انجام دهند والدين بچه ها را سركوب مي كنند و شخصيت اين كودكان توسعه پيدا نمي كند و اين احساس را به بچــه ها مي دهد كه آنها را نمي خواهند و آنها بي عرضه اند . در حالي كه آنها هنوز براي اين استقلال آمادگي ندارند و به عكس اگر بيش از حد بچه ها مورد حفاظت قرار گيرند اين بچه ها وابستگي زيادي به والدينشـان پيدا مي كنند و هميشه منتظـر مـــي مانند تا والدين برايشان تصميم بگيرند.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

چكيده
نظريه ها و الگوهاي سازمان و مديريت همچون بقيه رشته هاي دانش تحت تاثير پارادايمهاي علمي قرار دارند. دو پارادايم مهم يعني پارادايم نيوتني و پارادايم آشوب به طور جدي نظريه و الگوهاي سازماني را تحت تاثير خود قرار داده اند. در نظريه هاي ماشيني نظم، ثبات و پايداري و انعطاف ناپذيري جزء ويژگيهاي ذاتي سازمانها به حساب مي آيد. بنابر اين پس از تعريف ساختار، برنامه ها و تعيين رويه ها و روشها در سازمان، تغيير معنايي نخواهد داشت. در نظريه هاي ارگانيك، سازمان همچون ارگانيزم زنده، مريض و بيمار مي شود؛ بنابر اين براي بهبود آن بايد دست به تغيير زد. در اينجا تحت تاثير پارادايم نيوتني، تغييرات را مي توان مثل يك ماشين از قبل طرح‌ريزي كرد، نتايج آن را پيش بيني نمود و بدون كم و كاست به اجرا گذاشت و در اين ميان نقش محوري و تعيين كننده بر عهده رهبري تغيير است. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. نظريه پيچيدگي براي مديران اين پيام راداردكه دوران مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و كنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييركوچكي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناك، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند.



مقدمه
حدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دكارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست كه كل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است كه خداوند با قوانين معيني آن را به كار انداخته است كه اگر، آن قوانين راپيدا كنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش‌بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ريزي وپيشگيري بوده است. در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است كه با يك طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري كه براي آن پيش‌بيني شده است، حركت كند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و كسب و كار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است كه اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم‌هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه‌هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است.



پارادايم نيوتني
در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حركت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يك زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل كنترل است وتعادل يك امر مقدس است. نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود:



۱- نظريه هاي ماشيني
اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي‌انگارند و معتقدند اصولي كه كشف كرده‌اند، كم و بيش مسائل سازماني را حل مي كند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است كه در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا كاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه‌هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شكل نگرفته است.



۲- نظريه هاي ارگانيك
دو خطاي عمدة، نگرش مكانيستي (ماشيني) عبارت بود از:
الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛
ب) توجه نكردن به تغييرات محيطي و داخلي.
رهيافت ارگانيكي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح كرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي كه به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:


الف) ديدگاه روابط انساني
در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم‌هاي زنده نگاه مي شود كه ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» كه مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در كنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است. توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است كه از طريق آن دانش وعملكردهاي علوم رفتاري براي كمك به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود كيفيت كالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)


ب) ديدگاه فني ـ اجتماعي
در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلكه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يك سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تكنولوژي انتخاب مي كنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعكس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:
_ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي‌گرفت، پس تئوري او بيشتر يك تئوري ثبات است تا تغيير.
_ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي كرده است .
_ او به تغيير سازماني در يك جهت و زمان واحد توجه كرده است، در حالي كه تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.


ج) ديدگاه سيستمي
در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم‌هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يك تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويکردهاي قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد: -1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يك فرايند مستمر؛ 3) نگرش كل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.


در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، كاركردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمركز شده و از يك منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، كل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت كيفيت جامع نام برد. مديريت كيفيت جامع، يك تغيير سازماني فراگير است كه اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاكيد بر همه زير سيستم‌ها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يكي از الگوهايي است كه به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است. سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است كه براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تكيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به‌كارگيري تكنولوژي اطلاعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت‌اند از:


1. تغييرات طرح‌ريزي شده؛
2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشاركت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي‌كه سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي‌نويسد:بسياري از اين فلسفه‌هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشاركت دم مي زنند تا اينكه كاركنان به آنها گرايش پيدا كنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي‌كنند. آنها به شكلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛
3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند كه سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي كنند. آنها به نوعي سازمان رايك ماشين انعطاف پذير مي دانند كه مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض كرد.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

که شاید عمده ترین تغییر در این قلمرو مربوط به نگرش چندبعدی به این مفهوم تا نگرش یک بعدی به آن بوده است. همچنین باتوجه به تحولات اخیر در حیطه کسب و کار ازجمله کوچک سازیها و ادغامهای شرکتها در یکدیگر عده ای از صاحبنظران را بر آن داشته تا اظهار کنند که اثر تعهد سازمانی بر دیگر متغیرهای مهم در حوزه مدیریت منجمله ترک شغل، غیبت و عملکرد کاهش یافته است و به همین جهت بــررسی آن بی مورد است. اما عده ای دیگر از محققان این دیدگاه را نپذیرفته و معتقدند که تعهدسازمانی اهمیت خود را از دست نداده و همچنان می تواند موردتحقیق قرار گیرد. از این رو در این مقاله سعی شده است به طور مختصر به الگوهای چندبعدی اشاره شده و دیدگاههای موافق و مخالف درمـــورد اهمیت تعهدسازمانی نیز به طور کامل تر بیان شوند.

مقدمه
از آنجا که طبق تحقیقات صورت گرفته رفتار کارکنان در سازمان می تواندمتأثر از نگرشهایشان باشد، از این رو، آگاهی از آنها برای مدیران سازمانها ضروری به نظر می رسد. با وجود این، بایستی اذعان کرد، آگاهی از همه نگرشهای کارکنان برای مدیران سازمان اهمیت چندانی نداشته و مدیران نیز علاقه ای به دانستن همه این نگرشها ندارند. درواقع مدیران بیشتر علاقه مند به دانستن آن دسته از نگرشهایی هستند که با کار و سازمان مرتبط است. طبق تحقیقات انجام گرفته در این مورد سه نگرش عمده بیشترین توجه و تحقیق را از سوی محققان به خود جلب کرده اند. این سه نگرش عبارتند از: ۱ - رضایت شغلی(JOB SATISFACTION) ، ۲ - وابستگی شغلی (JOB INVOLVEMENT) و ۳ - تعهد سازمانی (ORGANIZATIONAL COMMITMENT) . در این مقاله به بررسی یکی از این نگرشها یعنی تعهدسازمانی پرداخته شده است. همچنین سعی شده است جدیدترین دستاوردها در این زمینه نیز ارائه گردد. تعریف تعهد: تعهد الزامی است که آزادی عمل را محدود می کند (فرهنگ لغت آکسفورد ۱۹۶۹).

ضرورت توجه به تعهدسازمانی
دلایل زیادی وجود دارد از اینکه چرا یک سازمان بایستی سطح تعهدسازمانی اعضایش را افزایش دهد (استیرز و پورتر، ۱۹۹۲، ص ۲۹۰). اولاً تعهدسازمانی یک مفهوم جدید بوده و به طورکلی با وابستگی و رضایت شغلی تفاوت دارد. برای مثال، پرستاران ممکن است کاری را که انجام می دهند دوست داشته باشند، ولی از بیمارستانی که در آن کار می کنند، ناراضی باشند که در آن صورت آنها شغلهای مشابه ای را در محیطهای مشابه دیگر جستجو خواهندکرد. یا بالعکس پیشخدمتهای رستورانها ممکن است، احساس مثبتی از محیط کار خود داشته باشند، اما از انتظار کشیدن در سر میزها یا به طورکلی همان شغلشان متنفر باشند (گرینبرگ و بارون، ۲۰۰۰، ص ۱۸۲). ثانیاً تحقیقات نشان داده است که تعهدسازمانی با پیامدهایی ازقبیل رضایت شغلی (باتمن و استراسر، ۱۹۸)، حضور (ماتیو و زاجیک ۱۹۹۰)، رفتار سازمانی فرا اجتماعی (اریلی و چتمن ۱۹۸۶) و عملکرد شغلی (می یر، آلن و اسمیت ۱۹۹۳) رابطه مثبت و با تمایل به ترک شغل (مودی، پورتر و استیرز ۱۹۸۲) رابطه منفی دارد (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳).

دیدگاههایی درمورد کانونهای تعهدسازمانی
۱ - دیدگاه ریچرز (REICHERS): ریچرز یکی از اولین محققان درباره کانون تعهد، اعتقاد دارد که مفاهیم عمومی تعهد سازمانی ممکن است زمانی بهتر درک شوند که آنها را مجموعه ای از تعهـــدات درنظر گرفت. به اعتقاد او کارکنان می توانند تعهدات مختلفی را به اهداف و ارزشهای گروههای گوناگون در درون سازمان تجربه کنند. بنابراین، در درون سازمان تنها درک تعهد سازمانی مهم نیست، بلکه توجه به کانونهای تعهد نیز الزامی است. ریچرزکانونهای تعهد کارکنان را شامل تعهد به مدیریت عالی، سرپرستان، گروه کار، همکاران و مشتریان سازمان دانسته و معتقد است که کارکنان می توانند به این کانونها، باتوجه به درجه انطباق اهداف و ارزشهایشان با آنها طور متفاوتی متعهد شوند (شیان چنج و همکاران، ۲۰۰۳، ص ۳۱۳).

۲ - دیدگاه بکر و بیلینگس (BECKER&BILLINGS): برای طبقه بندی کانونهای تعهد، بکر و بیلینگس بین کسانی که متعهد به سطوح پایین سازمان همچون گروه کاری و سرپرست مستقیم هستند و کسانی که عمدتاً متعهد به سطوح بالای سازمان مثل مدیریت ارشد و سازمان در کل بودند، تمایز قائل شدند. با ترکیب هر کدام از این سطوح بالا و پایین، آنها چهار دیدگاه متمایز را مطرح کردند، که در شکل شماره یک نشان داده شده اند. ابتدا افرادی که تعهد کمی هم به گروههای کاری و سرپرستان و هم به مدیریت ارشد و سازمان دارند که به آنها عنوان بی تعهد دادند. برعکس افرادی که به هر دو کانون تعهد بالایی را نشان دادند،‌ متعهد نامیده شدند. در بین این دو گروه افرادی هستند که به سرپرست و گروه کاریشان کاملاً متعهد اما به مدیریت عالی و سازمان متعهد نیستند که به عنوان افراد متعهد جزیی (محلی) درنظر گرفته می شوند، و کسانی که به مدیریت ارشد و سازمان کاملاً متعهد ولی به سرپرست و گروه کاریشان متعهد نیستند که به آنها افراد متعهد کلی (جهانی) می گویند.

بکر و بیلینگس در مطالعه یک سازمان عرضه کننده لوازم نظامی بزرگ، دریافتند که نگرشهای کارکنان، مرتبط با رفتارهایشان بود. برای مثال افراد بی تعهد (برپایه پاسخهایشان به سوالهای مختلف) علاقه بیشتری به ترک شغل و علاقه کمتری برای کمک به دیگران داشتند. درعوض، افرادی که در طبقه متعهد قرار گرفتند، این چنین نبودند. آنهایی که به طورکلی (جهانی) و به طور جزیی (محلی) متعهد بودند، بین این دو گروه نهایی قرارگرفتند. درنتیجه اگرچه این روش تمایز بین کانونهای مختلف تعهد هنوز جدید است، ولی جای امیدواری است که بتوان از آن به عنوان ابزاری برای درک کلید ابعاد تعهد سازمانی استفاده کرد (گرینبرگ و بارون، ۱۹۹۷، ص ۱۹۱ - ۱۹۰). (شکل ۱)

تعهد سازمانی مفهوم یک بعدی یا چندبعدی؟
پورتر (PORTER) تعهد را براساس نیروی کلی همانندسازی (تعیین هویت) و مشارکت یک فرد در سازمان تعریف می کند. در این دیدگاه تعهد ناشی از سه عامل می شود. ۱ - قبول اهداف و ارزشهای سازمان ۲ - تمایل به همکاری با سازمان برای کسب اهدافش ۳ - میل به باقی ماندن در سازمان (استیزر، ۱۹۸۹، ص ۵۷۷ - ۵۷۶). در این دیدگاه، تعهد به عنوان یک مفهوم تک بعدی نگریسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفی است. سالها، اندیشمندان درک ما را از تعهد سازمانی با نگــــریستن به آن به شکل چندبعدی تغییر داده اند. این محققان علاقه مند به یک مجموعه وسیعتر از پیوندها بین کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند. درحالی که پورتر متمرکز بر یک پیوند توصیف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقیقات محققان بعدی بر انواع تعهد متمرکز شده است که می تواند برای توجیه رفتار فرد و استمرار آن در محیط کار درنظر گرفته شود.(مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰ - ۳۸۹)

الگوهای چندبعدی
۱ - مدل اریلی و چتمن: اریلی و چتمن(OREILLY & CHATMAN)،(۱۹۸۶) الگوی چندبعدی خود را مبتنی بر این فرض بنا نهادند که تعهد، نگرشی را نسبت به سازمان ارائه کرده و مکانیسم هایی دارد که ازطریق آنها می تواند نگرش شکل بگیرد. بنابراین، مبتنی بر کار کلمن (KELMAN) در نگرش و تغییر رفتار (۱۹۵۸) اریلی و چتمن معتقدند که پیوند بین فرد و سازمان می تواند، سه شکل متابعت، همانندسازی و درونی کردن را به خود بگیرد.

متابعت، زمانی اتفاق می افتد که نگرشها و رفتارهای همسو با آنها به منظور کسب پاداشهای خاص اتخاذ می شوند. همانندسازی، زمانی اتفاق می افتد که فرد نفوذ را به خاطر ایجاد یـــا حفظ رابطه ارضاکننده می پذیرد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). سرانجام درونی کردن، رفتاری که از ارزشها و یا اهداف نشأت گرفته را منعکس می کند که با ارزشها یا اهداف سازمان منطبق است (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰).
بررسی جدیدتر از یک نمونه بزرگتر دو نوع تعهد را به جای سه نوع تعهد مشخص کرد که تعهد ابزاری (متابعت) و تعهد هنجاری (همانندسازی و درونی کردن) نامیده شدند. (کرمر، ۱۹۹۶، ص ۳۹۰ - ۳۸۹). در تحقیقات بعدی این دو محقق و همکارانشان نتوانستند تمایزی را بین همانندسازی و درونی کردن قایل شوند. از این رو، آنها در تحقیقات جدیدتر موارد همانندسازی و درونی کردن را ادغام کردند و آن را تعهد هنجاری نامیدند. متابعت، نیز در کار اخیرشان تعهد ابزاری نامیده شده است که متمایز از همانندسازی و درونی کردن است. برای مثال، اریلی و چتمن متوجه شدند که متابعت به طور مثبت تا منفی با ترک شغل ارتباط دارد. با درنظرگرفتن اینکه تعهد سازمانی عموماً به عنوان متغیری درنظرگرفته می شود که احتمال ترک شغل را کاهش دهد، این یافته بعضی سوالها را درباره اینکه آیا متابعت می تواند، به عنوان یک شکل از تعهد سازمانی درنظرگرفته شود را به وجود آورده است (مـــی یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶).

۲ - مدل می یر و آلن: می یر و آلن (MEYER&ALLEN) مدل سه بعدیشان را مبتنی بر مشاهده شباهتها و تفاوتهایی که در مفاهیم تک بعدی تعهد سازمانی وجود داشت، ایجاد کردند. بحث کلی آنها این بود که تعهد، فرد را با سازمان پیوند می دهد و بنابراین، این پیوند احتمال ترک شغل را کاهش خواهد داد (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). آنها بین سه نوع تعهد، تمایز قائل می شوند. تعهد عاطفی اشاره به وابستگی احساسی فرد به سازمان دارد.

تعهد مستمر مربوط به تمایل به باقی ماندن در سازمان به خاطر هزینه های ترک سازمان یا پاداشهای ناشی از ماندن در سازمان می شود. سرانجام تعهد هنجاری احساس تکلیف به باقی ماندن به عنوان یک عضو سازمان را منعکس می کند. آشکارا یک همپوشی بین روشی که پورتر تعهد را مفهوم سازی کرده و کارهای بعدی اریلی و چتمن و می یر و آلن وجود دارد. روش پورتر به تعهد خیلی مشابه با بعد درونی کردن اریلی و چتمن و مفهوم تعهد عاطفی می یر و آلن است. در حقیقت به نظر می یر و آلن پرسشنامه تعهد سازمانی پورتر می تواند به عنوان تعهد عاطفی تفسیر شود (مودی، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسیهای جدیدتر توسط می یر و آلن فرضیاتشان را درارتباط با ایجاد این مفهوم حمایت می کند، ولی با این حال، بعضی اختلاف نظرها همچنان وجود دارد، بر سر اینکه آیا واقعاً تعهد عاطفی و هنجاری شکلهای متمایزی هستند و یا اینکه آیا تعهد مستمر یک مفهـــوم تک بعدی است اتفاق نظر وجود ندارد. با وجود این تجزیه و تحلیلها سازگاری بهتر را زمانی نشان می دهند که این دو مفهوم (تعهد عاطفی و هنجاری) فاکتورهای مجزایی تعریف شوند.
نتایج مربوط به ابعاد تعهد مستمر، پیچیده است. بعضی مطالعات، تک بعدی بودن این تعهد را گزارش کرده و مطالعات دیگر شواهدی بر دو عاملی بودن این تعهد یافته اند که یکی از آنها از خودگذشتگی مربوط به ترک سازمان و دیگری درک فقدان فرصتهای استخدام جایگزین را منعکس می کنند (می یر و هرسکویچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵).

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .

شاید شما طعم پیروزی یا شکست را در کنکور چشیدید یا چشیده بودید یا خواهید چشید و اگر هم با کنکور سرو کاری نداشته باشید در دیگر میدانهای مبارزه در وسعت زندگی موفقیت یا شکست هایی را تجربه کرده اید .
عکس العمل آدمها در رابطه با شکست و پیروزیهایشان و نوع نگرش و تصمیم گیریهایشان بسیار متفاوت است و این ناشی از اسناد سازی آنهاست  که امروز به آن می پردازیم.
ما آدمها عادت داریم که برای هر چیزی یک علتی،  فرض می کنیم و بنا بر آن فرضمان ، استراتژی و تصمیمی اتخاذ می کنیم تا به اهدافمان برسیم.

دو مثال در مورد اسناد سازی  و علت یابی افراد :
الف ) شاید افرادی را دیده اید که  در صورت شکست ( مثلا شکست در کنکور) اینگونه  علت یابی می کنند :
" علت شکستم خودم هستم ، و من هم توانائی آن را ندارم که بخواهم از شکستم جلوگیری کنم ، و زندگی من با شکست گره خورده است و هیچ موقع  من در زندگی شانس نیاورده ام ، همیشه و در همه جا من و شکست در زندگی  شریک هم بستر بوده ایم ."
ب ) افرادی را هم در اطراف خود می بینیم  که شکست خود را اینگونه تبیین و علت یابی می کنند:
اگرچه مقداری کوتاهی کردم و بدون برنامه ریزی عمل کردم ، ولی می توانم با رفع نقاط ضعفم و اصلاح برنامه ام موفقیت را که  در چند قدمی من است در آغوش کشم ، شکست لازمه پیروزی است و من  باید شکست را نیز جزء تجارب زندگی ام به حساب آورم و مانند سایر قسمتهای زندگی به دنبال موفقیت باشم. من در این مورد به خصوص شکست خورده ام و باید این نقطه ضعفم را به درایت و تدبیر و مشورت به پیروزی تبدیل کنم . و در برنامه ام باید انعطاف لازم را  بدهم."

بطور کلی ما ؛ به 4 جنبه متفاوت در  علت تراشی و اسناد سازی  هایمان توجه می کنیم  ( این 4  جنبه را روی مثال کنکور توضیح می دهیم –  در سایر اعمال و رفتار آدمی هم صادق است که خودتان آن را تعمیم دهید)
1 – درونی – بیرونی
مثلا آیا  علت موفقیت یا شکست شما در کنکور خودتان بوده اید یا عوامل بیرونی تعیین کننده بوده است ؟ هر کدام را انتخاب کنید یا هر دو را انتخاب کنید ، نشان دهنده نوع اسناد سازی شما در این بخش است.
2 – کنترل پذیر – کنترل ناپذیر
آیا اینکه در کنکور پذیرفته یا رد شده اید در اختیار شما بوده است و پیرو این نظریه هستید که ما حاکم بر سرنوشت خود هستیم ؟ آیا عقیده دارید که شما یک مهره ای هستید که تقدیر روزگار به هرسمت سویی حرکتش می دهد ؟ و تکیه بر شانس و اقبال می کنید.؟
3 – پایدار – نا پایدار
آیا موفقیت یا شکست خود را قابل تغییر می دانید و یا فکر می کنید آنها تغییر ناپذیرند ( آیا حکم اعدام یا آزادی شما تجدید نظر می شود ؟ )
4 – اختصاصی –  کلی
آیا با شکست خوردن ،  اینگونه فکر می کنید که شما فردی هستید که همیشه و همه جا شکست می خورید یا با پیروز شدنتان آن را کلی می دانید؟

تا یادداشت بعدی بیندیشید  که :
1 - شما وقتی به علل موفقیت و شکستتان می اندیشید در هر کدام از جنبه های 4 گانه فوق چگونه آن را اسناد سازی می کنید؟
2 –  ما در هر یک از موارد بالا ، کدامیک از دو گزینه آن را برای اسناد سازی انتخاب کنیم تا به آرامش برسیم و در زندگی نیز موفق و پیروز باشیم.

جهت کسب اطلاعات بیشتر و مشاوره جهت امور ثبت شرکت به سایت www.arshiyagroup.ir مراجعه نمایید و یا با ایمیل info@arshiyagroup.ir تماس حاصل فرمایید .