الگوي شغلي

تئوري ‌‌Z (مديريت ژاپني)، چگونگي اداره سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري مزبور معتقد است كه حمايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق درميان آنان، اشتراك مساعي در تصميم گيري، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديك به كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري و توانائيهاي خود را به منظور بازدهي بيشتر به كار گيرند. براي به دست آوردن تصوير كامل تري از اين تئوري، ويژگيهاي آن را به شرح ذيل موردبحث قرار مي دهيم.

1 - استخدام مادام العمر: هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.

2 - نظام رينگي: واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است. درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.

3 - ارزشيابي و ترفيع بطئي: درشركتهاي بزرگ ژاپني مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان: توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.

براساس چهار ويژگي مذكور الگوي شغلي مديريت ژاپني به صورت زير تدوين گشته است: در ابتداي شركتهاي ژاپني كارمندان خود را از ميان فرهيختگان دبيرستانها يا دانشگاهها برمي گزيند. آنان در يك روز مشترك و عمومي و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز مي كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعي از فعاليتهاي شركت در بخشهاي مختلف آن به كار پرداختند و لياقت وكارداني خود را براي گروهي از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهنديافت. به عبارت ديگر، تازه واردان تنها زماني ازنردبان ترقي بالا خواهند رفت كه اولا" : در بخشهاي مختلف آن فعاليت كرده باشند و ثانيا" موافقت همگاني را در زمينه شايستگي شغلي به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد، سه عامل اساسي براي دستيابي به پايگاههاي بالاي سازمان به ترتيب اهميت عبارتند از: پيشينه تحصيلي دانشگاهي، سابقه ارشديت در خدمت، لياقت و كارداني فردي. در اين الگو بين مسئوليت مدير و زيردستانش خطي به روشني كشيده نشده است و همه اعضاي شركت در تمام سلسله مراتب سازماني به صورت يك مجموعه به هم پيوسته براي دستيابي به اهداف سازماني به فعاليت مي پردازند.درشكل شماره يك اهميت اين مسئله در سلسله مراتب سازمان هاي ژاپن نشان داده شده است.

الگوي شغلي

تئوري ‌‌Z (مديريت ژاپني)، چگونگي اداره سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري مزبور معتقد است كه حمايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق درميان آنان، اشتراك مساعي در تصميم گيري، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديك به كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري و توانائيهاي خود را به منظور بازدهي بيشتر به كار گيرند. براي به دست آوردن تصوير كامل تري از اين تئوري، ويژگيهاي آن را به شرح ذيل موردبحث قرار مي دهيم.

1 - استخدام مادام العمر: هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.

2 - نظام رينگي: واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است. درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.

3 - ارزشيابي و ترفيع بطئي: درشركتهاي بزرگ ژاپني مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.

4 - توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان: توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.

براساس چهار ويژگي مذكور الگوي شغلي مديريت ژاپني به صورت زير تدوين گشته است: در ابتداي شركتهاي ژاپني كارمندان خود را از ميان فرهيختگان دبيرستانها يا دانشگاهها برمي گزيند. آنان در يك روز مشترك و عمومي و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز مي كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعي از فعاليتهاي شركت در بخشهاي مختلف آن به كار پرداختند و لياقت وكارداني خود را براي گروهي از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهنديافت. به عبارت ديگر، تازه واردان تنها زماني ازنردبان ترقي بالا خواهند رفت كه اولا" : در بخشهاي مختلف آن فعاليت كرده باشند و ثانيا" موافقت همگاني را در زمينه شايستگي شغلي به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد، سه عامل اساسي براي دستيابي به پايگاههاي بالاي سازمان به ترتيب اهميت عبارتند از: پيشينه تحصيلي دانشگاهي، سابقه ارشديت در خدمت، لياقت و كارداني فردي. در اين الگو بين مسئوليت مدير و زيردستانش خطي به روشني كشيده نشده است و همه اعضاي شركت در تمام سلسله مراتب سازماني به صورت يك مجموعه به هم پيوسته براي دستيابي به اهداف سازماني به فعاليت مي پردازند.درشكل شماره يك اهميت اين مسئله در سلسله مراتب سازمان هاي ژاپن نشان داده شده است.

چکیده: در شرایط دائماً در حال تغییر ما نیز باید تغییر نمائیم ، و گر نه بهای سنگینی بابت عدم تغییر پرداخت خواهیم کرد. ( دکترنوردال، رئیس اتحادیه جهانی علم و بهره وری: پیام مدیریت). امروزه ارتباطات ومکاتبات اداری در سازمان ها و موسسات اقتصادی، به دلیل گسترش و توسعه روز افزون تغییرات فناوری در جهان و نیز افزایش سریع تغییرات محیطی و لزوم پاسخگویی سریع و مناسب سازمان به این تحولات کاملاً متحول شده است. بدین منظور استفاده از سیستم اتوماسیون اداری به عنوان روشی نوین ، از سویی به جریان کار سرعت می بخشد و از سویی دیگر، با جمع آوری اطلاعات مجموعه فعالیت های سازمان و طبقه بندی آنها ، بستر مناسبی را برای سرعت بخشیدن به امور روزمره فراهم می سازد. مسلماً با تسهیل فرایند انجام کارها ، یکی از اهداف هر سازمان که همانا رضایت ارباب رجوع و افزایش بهره وری منابع انسانی است ، حاصل می شود. بنابراین تاثیر به کارگیری اتوماسیون اداری بر بهره وری منابع انسانی ، 2 شاخص کارایی و اثربخشی را نیز در بر دارد و چون بهره وری تلفیقی از کارایی: درست انجام دادن کارها و یا انجام دادن کارهای درست و اثر بخشی: کارهای درست انجام دادن و یا انجام دادن کارهای درست است ، یعنی هم متضمن کارایی است و هم اثر بخشی (صرافی زاده و علیپور،1388) . بهره وری یعنی استفاده بهینه از منابع گوناگون جهت تولید کالاها و خدماتی که رضایت مصرف کنندگان را جلب کند، رضایت شغلی کارکنان را به حداکثر برساند و مطلوبیت زندگی کارکنان را در همه ابعاد آن، افزایش دهد. به طور کلی بهره وری مفهومی است که برای نشان دادن نسبت درون داد بر برون داد یک فرد ، واحد و سازمان یا یک ملت به کار گرفته می شود. در این صورت اگر میزان تولید و خدمات یک سازمان بیش از مجموعه میزان نیروی کار ،سرمایه ، مواد و وسایلی باشد که به کار گرفته است ، می گوئیم سازمان مورد نظر ، بهره وری دارد. یکی از عواملی که می تواند در افزایش بهره وری نقش مهمی ایفا کند، تکنولوژی اطلاعات است. از عمده دلایل کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی در محیط های اداری ، افزایش بهره وری کسانی است که در این ادارات کار می کنند.

تعریف واژه‏ها و اصطلاحات فنی و تخصصی (به صورت مفهومی و عملیاتی):
اتوماسیون اداری ( Office Automatic ):
مکانیزمی است در راستی بهبود بهره وری سازمان از طریق اعمال مدیریت اثر بخش و کارا بر مجموعه فعالیتهای سازمان با بهره گیری از : گردش الکترونیکی مکاتبات در سطح سازمان ، جستجوی آسان در اطلاعات ذخیره شده ، پاسخگویی سریع و به موقع به مراجعان ، حذف کاغذ از چرخه مکاتبات اداری ، اعمال کنترل مناسب بر کاربران ، ثبت و نگهداری بهینه اطلاعات ، بهبود ارتباطات درونی سازمانی .(تعریف عملیاتی)
اتوماسیون اداری ، مشتمل بر تمام سیستم های الکترونیک رسمی و غیررسمی بوده که به برقراری ارتباط اطلاعات بین اشخاص در داخل و خارج موسسه و بالعکس مربوط می شود. کلمه اصلی که اتوماسیون اداری را از داده پردازی ، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم پشتیبانی تصمیم متمایز می سازد ارتباطات است. اتوماسیون اداری به منظور تسهیل انواع ارتباطات به هر دو صورت شفاهی و کتبی است.(تعریف مفهومی)

بهره وری :
بهره وری خارج قسمت ستاده به یکی از عوامل تولید است بدین ترتیب می توان از بهره وری سرمایه ، بهره وری سرمایه گذاری ، بهره وری سود، خام و نیروی انسانی ، بسته به این که ستاده در ارتباط با کدامیک از عوامل تولید باشد ، نام برد.(تعریف عملیاتی)
بهره وری در لغت به معنی قدرت تولید و بارور بودن و مواد بودن به کاررفته و در ادبیات فارسی بهره وری ، با فایده بودن و سود برندگی معنی شده است.(تعریف مفهومی)

مقدمه :

اتوماسیون اداری که هدیه صنعت فن آوری اطلاعات ITبه بروکراسی اداری است ، ایده ای نوین است که عمر آن در ایران به بیش از یک دهه نمی رسد (رحیمی کیا و همکاران ،1390). اتوماسیون اداری ترکیبی از وسایل و تجهیزات گوناگون برای تسهیل امور مرتبط با فعالیت های اداری می باشد که دارای مزایایی از قبیل پشتیبانی از اهداف و رسالت های سازمان ، افزایش بهره وری ، افزایش سودآوری ، بهینه سازی کارکنان ، بهبود سرعت که منجر به بازده در اداره می شود .
بخشی ازعمده ترین اطلاعات در گردش هر سازمان در قالب مکاتبات داخلی و خارجی سازمان صورت می گیرد و نرم افزارهای اتوماسیون به گونه ای طراحی و تولید گردیده اند تا بتوانند تمام نیازهای سازمان را تامین کرده و لذا یک سیستم یکپارچه گردش اطلاعات تولید کنند . امروزه کامپیوترها در زمینه های بسیاری از جهت سرعت و دقت از انسان ها پیشی گرفته اند آن ها می توانند مسایل ساده و تکراری به سرعت و با حوصله حل کنند و محاسبات پیچیده را انجام دهند(شیخ بکلو ، بدون نیاز به حضور فیزیکی و مستمر انجام داد که این ویژگی بر کوتاه شدن فواصل زمانی و مکانی به عنوان یک ابر شاهراه تاکید دارد. سیستم های اتوماسیون اداری از این طریق موجب آسان شدن روند اداری و افزایش بازده نیروی انسانی و مدیریت می شوند. در مطالعه انجام شده جهت بررسی اثرات فناوری اطلاعات و ارتباطات بر رشد بهره وری نیروی کار در اقتصاد ایران ، . با توجه به راه اندازی اتوماسیون اداری به صورت رسمی در بسیاری از سازمانها و تاکیدات مکرر مسئولین جهت استفاده از این تکنولوژی این سئوال پیش می اید که آیا بکارگیری این روش توانسته است تاثیری در بهبود ارائه خدمات نوین و بهره وری کارکنان داشته باشد و هم چنین آیا با صرف هزینه های نسبتاً بالا جهت تجهیز به سیستم اتوماسیون اداری در جهت مکانیزه نمودن هر چه بیشتر سیستم اداری به استفاده بهتر از نیروی کار و افزایش بازده فردی پرسنل و استفاده از زمان به جهت کارائی بیشتر و کیفیت بهتر مدیریت و هم چنین اثر بخشی نائل شده است یا نه؟

اهمیت و ضرورت انجام تحقیق :
تغییر و تحولات بین المللی وسرعت این تغییرات دولتها را بر آن داشته است تا در راستای کسب مزیت رقابتی در عرصه بین المللی ، دور نمای استراتژیک حرکت های خود را ترسیم نمایند . ترسیم چشم انداز در حقیقت آینده دور یک کشور و بیانگر ارزشها ، آرمانها و تفکرات سیاستگزاران کشور می باشد . تصمیمات استراتژیک و ملی مبنی بر ایجاد دولت الکترونیکی ، چشم انداز ایران 1400 و به تبع آن تصمیمات استراتژیک در راستای چشم انداز و تبیین اهداف و سیاست های کلی و اجرایی در برنامه چهارم توسعه و تبیین چالشها و راهکار های دستیابی به اهداف ، الزام های دهکده جهانی در امر ارتباطات ، استاندارد سازی عملیات و جلب رضایت ارباب رجوع و همچنین علاقمندی ایران به ورود در جرگه کشور های عضو سازمان تجارت جهانی و پذیرش ایران به عنوان عضو ناظر پس از ده ها بار رد تقاضا ، حضور چشمگیر ایران در سازمانها و مجامع بین المللی وتاکید بند چهارم سند فرابخشی بر گسترش آگاهی عمومی و توسعه فن آوری و تحقیقات ، مقدماتی را پیش روی سیستم سازمانی می نهند که روی آوری به اتوماسیون اداری یکی از آنها است 1997)،Khaki). استفاده از سیستم اتوماسیون اداری علاوه بر این که باعث افزایش محصول یا بازده و صرفه جویی در وقت و یا نیروی کار می شود باعث موارد دیگری از قبیل کنترل بهتر برکار ، به خاطر تقسیم کمتر نیروی کار - تبدیل اطلاعات از یک شکل به شکل دیگر صورت می گیرد - سازماندهی پرسنل بهتر انجام می شود - نیاز کمتر به تشریفات و کنترل جهت نظارت بر جریان کار بین ادارات - به دلیل افزایش اثربخشی کارکنان در انجام یک سری کار خاص رضایت شغلی آنها افزایش می یابد رضایت بیشتر مشتری به دلیل ارائه بهتر اطلاعات و خدمات به موقع (رحیمی کیا و همکاران ،1390). حال آن که بررسی ها نشان داده بین سرمایه گذاری و تکنولوژی اطلاعات یا سیستمهای اتوماسیون اداری وبازده موسسات و بهره وری نیروی انسانی ارتباط دوسویه مثبتی وجود دارد. تکنولوژی اطلاعات منجر به افزایش توانایی سازمان ها و در نتیجه، افزایش تنوع محصولات و بهبود کیفیت و جلب رضایت مشتری میگردد(2004،Turban).

در زمینه ارزیابی تاثیر به کارگیری سیستم های اتوماسیون اداری بر متغیرهای اقتصادی بنگاه ها و سازمان های دولتی و خصوصی ، مطالعات بسیار اندکی صورت گرفته است ، این در حالی است که در کشورهای مختلف جهان از جمله ایران ، مطالعات بسیاری در زمینه تاثیرات فناوری اطلاعات (IT) و فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) بر متغیرهای اقتصادی نظیر بهره وری ، رشد اقتصادی و غیره در سطوح مختلف فعالیتی به ویژه در سطح کلان ، انجام گرفته است(نوروزیان قره تکان و همکاران،1390). محیط پر رقابت کسب و کار و دگرگونی های آن در دهه 1960 و نیز جهانی شدن اقتصاد و تبدیل سیستم های اقتصادی و جوامع صنعتی به اقتصاد خدماتی بر پایه دانش و اطلاعات ، لزوم توجه به سیستم های اطلاعاتی را مضاعف ساخت . به همین جهت از دهه 60 میلادی ، استفاده از سیستم های اتوماسیون اداری که نوع خاصی از سیستم های اطلاعاتی هستند ، روز به روز اهمیت بیشتری یافت(یزدانی و همکاران،1389). اتوماسیون اداری ترکیبی از وسایل و تجهیزات گوناگون برای تسهیل امور مرتبط با فعالیت های اداری می باشد که دارای مزایایی از قبیل پشتیبانی از اهداف و رسالت های سازمان ، افزایش بهره وری ، افزایش سود آوری ، بهینه سازی کارکنان ، بهبود سرعت که منجر به بازده در اداره می شود . بخشی از عمده ترین اطلاعات در گردش هر سازمان در قالب مکاتبات داخلی و خارجی سازمان صورت می گیرد و نرم افزارهای اتوماسیون به گونه ای طراحی و تولید گردیده اند تا بتوانند تمام نیازهای سازمان را تامین کرده و لذا یک سیستم یکپارچه گردش اطلاعات تولید کنند. امروزه کامپیوترها در زمینه های بسیاری از جهت سرعت سرعت و دقت از انسان ها پیشی گرفته اند آن ها می توانند مسایل ساده و تکراری را به سرعت و با حوصله حل کنند ومحاسبات پیچیده را انجام دهند . اتوماسیون اداری مشتمل بر تمام سیستم های الکترونیک رسمی و غیررسمی بوده که به برقراری ارتباط اطلاعات بین اشخاص در داخل و خارج موسسه و بالعکس مربوط می شود. کلمه اصلی که اتوماسیون اداری را از داده پردازی ، سیستم اطلاعات مدیریت و سیستم پشتیبانی تصمیم متمایز می سازد ارتباطات است. اتوماسیون اداری به منظور تسهیل انواع ارتباطات به هر دو صورت شفاهی و کتبی است (شیخ بکلو،1391). واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاد دان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) به کار برده شده . کنه با طرح جدول اقتصادی اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند.در سال 1883 فرانسوی دیگری به نام لیتر بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهره وری را چنین تعریف کرد بهره وری حاصل کسری است که تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می آید . سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرده است بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید (زمین ، سرمایه ، نیروی کارو مدیریت) (رحیمی کیا و همکاران ،1390). به کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در کشور آمریکا طی دوره 95-1973، منجر به 4/1 درصد رشد بهره وری نیروی کار شده است. در کشور انگلستان ، تعمیق سرمایه مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات و رشد بهره وری کل عوامل تولید این نوع فناوری ها طی سال های پایانی دهه 1990، منجر به رشد بهره وری نیروی کار در این کشور شده است. فناوری اطلاعات و ارتباطات به طور قوی بهره وری کار را در کشورهای اروپای شرقی و مرکزی افزایش داده و بیشترین تاثیر را بر همگرایی کشورها در دهه 1990 داشته است (نوروزیان قره تکان ،1390). با توجه به این که اتوماسیون اداری، بهترین ابزار برای رسیدن به راهکارهای مفید، جهت صرفه جویی در زمان و استفاده بهینه از امکانات موجود در سازمان میباشد. از همین رو است که راه حلهای مکانیزه به گردش مکاتبات سازمان سرعت بخشیده و همچنین مدیریت بر گردش کارها را میسر میسازد. در این فرایند، مکاتبات کاغذی، صرفه جویی و استفاده بهینه از زمان و افزایش بهره وری عملی می گردد بنابراین تاثیربه کارگیری اتوماسیون اداری بر بهره وری منابع انسانی، 2 شاخص کارایی و اثربخشی را نیز در بردارد و چون بهره وری تلفیقی از کارایی (درست انجام دادن کارها و یا انجام دادن درست کارها ) و اثربخشی (کارهای درست انجام دادن و یا انجام دادن کارهای درست) است.

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سالهای اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است .او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند که در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باکار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالبهای کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعی 3 دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها درکانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه کنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها "و همین طور سپهر روانی 4" کارکنان رامتحول سازد.
در جهانی که رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی که با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.

مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاکهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال 5 است که موهانتی مطرح کرده است "5". هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شرکتهایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:

اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .

هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد می شود.

کارکنان ، کالای مصرفی یا هزینه ای که باید ازآن کاست " نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه 6 ارزش آن بیشینه می شود.

باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد، به طور کلی ، بهبودیابد.

ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر
بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >کار درست به شیوه درست " انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .
طبق نظر گوستافسون و کلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:

ادراک مشارکتی

همبستگی در مناسبات

اشتراک در مسئولیت

تعیین مقصد غایی

فراوانی ارتباطات

قراردادن آینده در کانون توجه

قراردادن وظایف در کانون توجه

استعدادهای خلاق

واکنش سریع

وقتی که در راه رسیدن به اهدافتان با مانعی مواجه می شوید، چه می کنید؟ تسلیم می شوید یا آنکه به دنبال راه چاره ای می گردید و سعی می کنید مانع را دور بزنید؟

اگر معمولاً به دنبال راه چاره ای برای موانع می گردید می توان گفت که دید امیدوارانه ای نسبت به زندگی دارید.

چارلز ریچارد اشنایدر روانشناس مثبت گرا معتقد بود که افرادی که تفکر امیدوارنه ای دارند علاوه بر اینکه دستاوردهای بیشتری در زندگی خواهند داشت از سلامت بهتری نیز برخوردار خواهند بود.

اشنایدر در طول فعالیت علمی خود شش کتاب و ۲۶۲ مقاله در زمینه تاثیر امید بر وجوه مختلف زندگی مانند سلامت، کار و تحصیل منتشر کرد.

بر اساس نظر اشنایدر سه فاکتور برای ساخت تفکر امید لازم است:

۱) اهداف یعنی زندگی کردن بر محور هدف

۲) مسیرها: یافتن راههای مختلف برای رسیدن به اهداف

۳) عاملیت: باور به اینکه می توانید تغییر ایجاد کنید و به اهداف خود برسید

اشنایدر افراد دارای تفکر امید را اینچنین توصیف می کند: افرادی که دارای اهداف مشخص بوده و دارای تصویری روشن از مسیرهای رسیدن به این اهداف هستند و حتی در صورت مواجه شدن با مانع در راه رسیدن به هدف استقامت می کنند.

کاربرد نظریه امید

شما چه بعنوان یک مدیر یا یک فروشنده می توانید از این نظریه برای استفاده بهتر از امکانات و فرصتهای خود استفاده کنید و به همکاران خود نیز در این زمینه کمک کنید. این نظریه باعث می شود که با پیگیری اهداف درست خود زندگی رضایتمندانه تری را تجربه کنید.

ظرفیت و توانایی ما برای تفکر امید در دوران کودکی ایجاد می شود و رشد می کند. از بدو تولد، شروع می کنیم به کشف و ایجاد ارتباط بین وقایع و چیزها و فهم اینکه چه چیزی همزمان با چه چیز دیگری اتفاق می افتد تا زمانی که به درک علت و معلول می رسیم و این تصور که یک چیز می تواند منجربه چیز دیگری شود. این پایه و اساس تفکر “مسیر” است که یکی عناصر نظریه امید اشنایدر را تشکیل می دهد.

در حدود یک سالگی، “تولد روانی” اتفاق می افتد، و ما احساس هویت می کنیم. همچنین در این سن است که ما متوجه می شویم ما می توانیم منجر به اتفاقی شویم یعنی می توانیم کارهائی انجام دهیم که تغییراتی در محیط بوجود بیاورد. این درک مبنای تفکر “عاملیت” نظریه امید است.

این دو فاکتور یعنی تفکر مسیر و تفکر عاملیت با یکدیگر به ما وسیله ای می دهد که برای پیگیری اهداف مورد نیاز است. بر اساس تحقیقات سال ۱۳۹۹ اشنایدر، افرادی که امتیاز بالاتری در شاخصهای امید بدست می آورند دستاوردهای موفقیت آمیز بیشتری نسبت به دیگران در عرصه های ورزشی و علمی دست می یابند. به نظر اشنایدر همین موفقیتها باعث افزایش اعتماد به نفس و رفاه در این افراد می گردد.

۱) تفکر هدف گرا

اهداف و تفکر هدف گرا، مبنای نظریه امید است. اهداف می تواند بلند مدت یا کوتاه مدت باشد. آنها را می توان در یک جمله بیان کرد، مثلاً “من فروش به … را انجام می دهم” یا ممکن است فقط یک تصویر ذهنی باشد مثل اینکه خود را در حال بستن قرارداد با …. تصور کنید

اشنایدر در هنگام مصاحبه با سوژه های تحقیق خود متوجه شد که هنگامی که اهداف قابل دستیابی است آنها امیدوارانه صحبت می کنند اما با این حال سایه ای از شک و دودلی وجود دارد.

در مورد اهداف خود فکر کنید آیا آنها قابل دستیابی ولی چالش برانگیز هستند؟ از روش SMART برای هدف گذاری خود استفاده کنید یعنی آنها باید مشخص، قابل دستیابی، قابل اندازه گیری، مرتبط و دارای زمان تحقق باشند.

اگر در نقش رهبری هستید و مدیریت افرادی را بر عهده داریدبه آنها در هدف گذاری کمک کنید یا به آنها یاد بدهید که بیانیه ماموریت شخصی خود را بنویسند.

۲) یافتن مسیرهای رسیدن به هدف

لابد شنیده اید که می گویند بن بست معنائی ندارد یا راهی خواهیم یافت یا راهی خواهیم ساخت. تفکر “مسیر” به همین باور برمی گردد که می توانید برای رسیدن به هدف خود مسیرهای عملی پیدا کنید. یافتن مسیر های مختلف نیازمند خلاقیت و عزم راسخ است.

نگاهی به اهداف خود بیاندازید. چگونه می توانید آنها را محقق کنید؟ فهرستی از گامهایی که برای رسیدن به آنها لازم است تهیه کنید.

سعی کنید موانع، پیچیدگیها و ریسکهای مسیری را که مشخص کرده اید مشخص کنید و فعالیتهای جایگزین را در صورت بروز هر کدام از آنها مشخص کنید. افراد تیپ ۶ انیگرام معمولاً در این کار تبحر ویژه ای دارند. اما باید حواستان باشد که پیش بینی مشکلات امید را تحت الشعاع قرار ندهد و موجب تعلل نشود. ( مطالب حل مساله در این وب سایت می تواند در این مورد به شما کمک کند.