ماهیت رهبری
رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون استفاده از قدرت برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. یک رهبر نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه تحت نظر خود در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری قوی تر باشد، قطعا موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود.
بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه 1920 و اوایل دهة 1930 نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد که علاوه بر مسئله تکنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است که تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل کند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی از دیدگاه نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (کار) اهمیت ‌دارد.
رهبری عمدة وظیفه مدیریت است، اما تمام کار او نیست. مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازماندهی هستند، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است، به نحوی که هدفهای از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند. این امر نشان می‌دهد که رهبران قوی ممکن است مدیران ناتوانی باشند و برنامه‌ریزی ضعیف آنها موجب ‌شود که فعالیت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اینکه آنها قادرند که فعالیتهای گروه را تداوم بخشند، اما نمی‌توانند آنها را در جهتی هدایت کنند که حصول هدفهای سازمانی را به دنبال داشته باشد. نکتة دیگر اینکه مدیریت و رهبری کاملاً مترادف نیستند. رهبری در سازمانهای غیر رسمی نیز وجود دارد، ولی مدیریت موقعی قابل تصور است که ساخت سازمانی قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمی تضمین نمی‌کند که شخص مدیر نقش رهبری را نیز بتواند ایفا کند. رهبری مستلزم داشتن مهارتهایی است که با به کارگرفتن آنها می‌توان افراد انسانی را با میل و اشتیاق برای رسیدن به هدفهای معین ترغیب کرد. همانگونه که ذکر شد همة مدیران رهبر و همة رهبران مدیر نیستند. برای تحقق آرمانهای ترقی‌خواهانه و متعالی و ساختن آینده‌ای پررونق و شکوفا کدامیک مهمتر و مؤثرتر است؟آیا نیاز به رهبران بیشتر محسوس است یا به مدیران؟ بین مدیریت و رهبری چه تفاوتهایی وجود دارد؟
امروزه مدیران با چالشهای متعددی از قبیل نیاز اساسی و حیاتی به رهبری تحول آفرین، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت، توسعه پایدار و تداوم مزیت رقابتی، تغییر و تحول سازمانی، شکل دهی، اصلاح و بهبود ارزشهای اصلی سازمان، فلسفه یا رسالت آن مواجه اند. این چالشها به طور فزاینده‌ای مدیران را ملزم می‌سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول کلی، نقش رهبری ایفانمایند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و باید برای رویارویی با چالشهای آینده آماده گردند.

مروری بر مفاهیم رهبری
تعاریف متعددی برای رهبری وجود دارد . به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد . نظریه های رهبری شامل چهار دسته زیر است:
1. نظریه های صفات مشخصه رهبری
بر طبق این نظریه، رهبران به طور مادر زادی رهبر متولد می شوند؛ بنابراین رهبری قابل آموزش نیست. برخی از این صفات مشخص رهبران، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، تمایل به مسئولیت پذیری، تحمل ابهام، قاطعیت، جذابیت .
نقایص این نظریه :
• نادیده گرفتن سهم پیروان در تکوین پدیده رهبری؛
• دخیل ندانستن شرایط محیطی در اثربخشی فعالیت های رهبر؛
• عدم ارائه روش برای تبیین چگونگی نفوذ رهبر بر پیروان؛
• برقرار نبودن رابطه ای روشن بین ویژگی های مورد نیاز رهبر و اقتضائات خاص
2. نظریه های سبک های رفتاری
در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته می شود نه این که رهبر به طور مادر زادی رهبر می شود . بنابر این، این نظریه مخالف مفروضات نظریه صفات مشخصه رهبری است.
3. نظریه های اقتضایی
بنا بر نقایصی که در نظریات فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد ؛ به آن دسته از نظریه هایی که به وضعیت و موقعیت های رهبری تأکید م یکند، نظری ههای وضعیتی یا اقتضا یی می گویند .
نظریه های اقتضایی رهبری شامل نظریه های زیر می باشد:
1- نظریه اقتضایی فیدلر 2 - نظریه مسیر- هدف 3- نظریه یا مدل تصمیم گیری 4 - نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد
4. نظریه رهبری تحول آفرین
مفهوم اولیه رهبری تحو لآفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو 2، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

رهبری تحول آفرین
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.
لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود.
به طور کلی می توان رهبری تحول آفرین را این گونه تعریف کرد: یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند.
يكي از دغدغه هاي سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبري بوده است و تلاش شده اين پديده را با يك سري از معيارهاي دانشگاهي عملي كنند. يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله ای طراحي شده توسط بس(1985) و عملياتي شده از سوي بس و آووليو (1995) مي‌باشد.
جيمز مك گريگور برنز (1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام "رهبري" اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد.
برنز(1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند (پاداش به ازاي عملكرد، حمايت دو جانبه و دادو ستد هاي دو طرفه.
به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرش¬ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند.
بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد.همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بَس و آوليو در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري » به صورت عملياتي درآورند.
بس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

مؤلفه هاي رهبري تحول آفرين
رهبري تحول آفرين براي عملي شدن به چهار مؤلفه يا عامل كه به عنوان عناصر تشكيل دهنده اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرماني (ويژگي هاي آرماني - رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است.
انگيزش الهام بخش : رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند.
ترغيب ذهني : رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند.
ملاحظات فردي : رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارت هايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند
توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:

1-هم راستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت
فرآیند توسعه رهبری تحول آفرین به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای کسب و کار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف کنند.

2-تمرکز روی مسائل اساسی
توسعه رهبری تحول آفرین بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

3-تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی
در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.

4- تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی
تلاشهای توسعه رهبری تحول آفرین باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.
سازمانها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:
- استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی؛
- ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیک؛
- گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت؛
- بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان.
این ارزیابیهای رسمی نیازها ممکن است به نظر شبیه اقدامی آشکار در ایجاد فرایند توسعه رهبری باشد. این ارزیابیها به هیچ وجه در سطح کلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است که برای افراد روشن سازند که آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فکر می‌کنند، هستند و نباید به جایی که در حال حاضر هستند، راضی باشند‌.
رهبری تحول آفرین در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی که مبتنی بر بینشها، دانش و مسئولیتهایی مشترک برای دستیابی به خروجیهاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شرکت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد

چكيده: تفكر ناب (Lean Thinking) مشتمل بر پنج اصل راهنماي و نحوه كاربرد آن است. سيستمي كه در آن همگان ، اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستنديعني تامين كنندگان ، خريداران و مصرف كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد. در تفكر ناب ، ارزش هر محصول دقيقاً تعيين و جريان ارزشي آن محصول شناسايي مي شود . حركت بدون وقفه دراين جريان ارزش ايجاد مي گردد و به خريدار امكان داده مي شود تا اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد. در تفكر ناب تعقيب و رسيدن به كمال مطلوب مد نظر قرار مي گيرد، در اين تفكر سعي مي شود هر فعاليتي كه جاذب و مصرف كننده منابع و ذخائر است ولي هيچ ارزشي براي مشتري نمي آفريند، حذف شود . با اين تفكر مي توان از حيطه ساخت و توليد پارافراتر گذاشت و براي تكوين محصولات جديد، زنجيره توليد وخدمات پس از فروش نيز از آن بهره برد.
واژگان كليدي:
ناب، تفكر ناب، اصول تفكر ناب، اتلاف توليد، ارزش، مودا
مقدمه:
به طور يقين به جهت افزايش بهره وري و كاهش هزينه هاي موجود در سازمان ضرورت استفاده از روش هاي مطرح دنيا از قبيل تفكر ناب لازم مي گردد،اين متد در اكثر نقاط جهان توسط افرادي سخت كوش اجرا گرديده و آنها با تشكيل تيم هاي تخصصي مورد نياز، به انجام كارهاي گروهي در جهت شناسايي اتلافها مبادرت نمودند آنها توانستند مشكلات زيادي را از سر راه برداشته و شركت يا سازمانشان را به موقعيت هاي عالي برساند. پس لازم مي باشد جهت اجرا آنها دقت لازم را داشت و تمام موارد را گام به گام و اصولي اجرا نمود و در تمام مراحل اجرا از حمايت مدير ارشد سازمان برخوردار بود.
" ناب " چيست ؟
به طور اساسي دو تعريف از " ناب " وجود دارد:
1- نگرش سيستمي: جهت حذف ضايعات از طريق بهبود مستمر و2- فرايند كسب وكار جامع - نه فقط توليدي .
مديريت ناب فقط به يك فعاليت خاص محدود نمي شود بلكه تمام فعاليتهاي يك كسب و كار را از زمان طراحي محصول تا خدمات پس از فروش در بر مي گيرد .سازمان هاي مختلف مي بايست تشخيص دهند كه " ناب " يك سفر است كه كسي هرگز به" مقصد آن " نمي رسد . در نظر بگيريد كه تويوتا به مدت 50 سال در اين سفر بوده است وهنوز براي رسيدن به مقصد آن تلاش مي كند. هيچ فرمول يا مدل واحدي وجود ندارد . هركسب وكاري بايد " ناب " را متناسب با شرايط خود پياده كند . چرا مي گوييم " ناب " يك فرايند كسب وكار جامع مي باشد در حالي كه اصول آنرا مي توان در واحدهاي ستادي نيز پياده كرد ؟ به طور مثال ، در دهه 1990 ، يك شركت بزرگ با بكارگيري ابزارهاي مديريت ناب تشخيص داد هزينه دوباره كاري كاركنان ستادي ، بيش از جمع هزينه دوباره كاري واسقاطي كارخانه مي باشد . ابزار" ناب " مانند : كايزن ، نقشه برداري جريان ارزش وتيم ها ، به طور موفقيت آميزي در سازمانهاي بزرگ خدماتي " ناب " ، همچون : بيمه عمر لينكولن و انجمن كمك رساني جهت لوترانس ، اجرا شده است .
بيست نوع ابزار و تكنيك " ناب " وجود دارد كه همگي با مقوله اندازه گيري در ارتباط هستند.بسياري ازاين ابزارها وابسته بهم مي باشند ، هرچند يك مجموعه يا نقشه راه اجرايي استقراريافته اي، موجود نمي باشد. هرسازماني اندازه و نوع منحصر به فردي دارد، اما مجدداً اين ابزارهاي ناب هستند كه تمامي كاركردهاي آن سازمان را در بر مي گيرند. بسياري از اين ابزارها مي توانند دريك كسب و كار بهم بپيوندند ، خواه يك ستاد پشتيباني جهت توليد باشد ، خواه يك سازمان خدماتي .
دواندازه گيري عمده " ناب " وجود دارد : 1- گردش موجودي و 2- زمان انتظار .
طبق گزارشات موجود ، تنها حدود 20% از توليد كنندگان ايالات متحده در سفر " ناب " مي باشند . احتمالا ً بسياري از اين عذرها را شنيده ايد : " ما متفاوتيم " ، " فرايند ما بسيار پيچيده است " ، " مدت زمان زيادي براي اجرا لازم است " ، " ناب تأثيري در كسب و كار ما ندارد" و" ما هيچ گونه تهديد رقابتي را نمي بينيم " . افرادي كه اين بهانه ها وعذرها را مي آورند ، اغلب براي رقابتي شدن تصميمي نگرفته اند .

آغاز تاريخي روش توليد ناب
سرآغاز و منشاء اصلي شكل گيري روش توليد ناب،شركت تويوتا در جزيره ناگويا ژاپن مي باشد. در ابتدا خانواده تويودا در صنعت ماشين آلات نساجي فعاليت مي نمودند. در دهه 1930 به دليل نيازشديددولت ژاپن شركت تويوتا وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد. در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. آي جي تويودا (EIJI TOYODA) با مهندس شركت تااي چي اوهنو به آمريكا سفركرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليدانبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر ازمودا (اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديد از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد كردند.
تفكر ناب چيست و چه اصولي دارد ؟
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند كه با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتريست و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش‌سيگما (Six Sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي‌باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه‌کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است برای افزايش بهره‌وري و ارزش‌آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه‌ها و اتلافات ؛ به اين ترتيب مي‌توان دروازه ورود به سرزمين سيگماها را رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روش هاي سريع، نظير مفاهيم و تكنيكهاي تفكر ناب دانست ؛ چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد.

چکيده: مهندسی ارزش عبارتست از يک روش گروهی ساختار يافته بر اساس عملکرد پروژه که سعی در حل مسائل و کاهش هزينه های زمان سيکل دارد. مهندسی ارزش از طريق اعمال فنون و تکنيکهايی به يک طرح رسمی و فرمان برای کار دست می يابد. با استفاده از اين تکنيکها تيم مهندسی ارزش،عملکردهای پروژه ، محصولات يا فرآيندها را مشخص کرده و مدلسازی می کند.مهندسی ارزش بخشهای مربوط به بهبود ارزش و زمينه های مناسب برای بهبود را در پروژه شناسايی کرده و با استفاده از تفکر خلاق و آلترناتيوهای ارائه شده توسط اعضا، گزينه های مساعد برای بهبود ارائه می شوند.اجرای سيستماتيک تکنيکهای شناخته شده که عملکرد محصول يا خدمات را شناسايی می کند، به تعيين ارزش اين عملکردها منتهی شده و سپس، مناسب ترين راه حل را در راستای کارکردهای لازم برای برآوردن عملکردهای مورد نياز در پايين ترين سطح هزينه های کلی زمان سيکل را ارائه می دهد. به طور کلی در مهندسی ارزش تغيير از ارزش سازنده گرا به مشتری گرا به عنوان پيش فرض قرار گرفته است.

مقدمه :
تمامی مديران خواهان سازمانی پويا و انعطاف پذير هستند تا بتوانند در نوآوری چنان پيشرفته باشند که کالا يا خدماتشان همواره بهترين کيفيت و تازگی را داشته باشد. شرکتهای امروزی توسط سه نيروی مشتريان، رقبا و دگرگونی ها به مسيری غيرقابل پيش بينی هدايت می شوند. امروزه مشتريانی هستند که خواسته های خود را به شرکتها تحميل می کنند و همواره به دنبال کيفيت بالاتر هستند و لذا در جريان رقابت، شرکتی که کيفيت بالاتر و خدمات بيشتری را در ازای هزينة کمتر ارائه کند، می تواند رقيبان خود را از صحنه خارج نمايد. سومين نيروی کارساز، دگرگونی هايی است که بر شرکت ها اعمال می شود. با جهانی شدن اقتصاد، شرکتها با رقبای بيشتری مواجه می شوند. به نظر می رسد تنها راه برای بقا، رشد و دستيابی به سود بيشتر، توجه جدی به مقولة کاهش هزينه است روش مهندسی ارزش اين امکان را به وجود می آورد که به هر دو هدف مهم کم کردن هزينه ها و بهبود کيفيت خدمات در يک زمان، بتوان دست يافت و اين روش، راه حل مناسبی برای کم کردن هزينه ها بدون خدشه بر کارايی يا کيفيت خدمات ارائه می نمايد. رويکرد مهندسی ارزش، رويکردی متعهدانه و سيتماتيک در جهت تحليل فعاليتها برای دست يابی به ارزش بهينه به ازای هر واحد هزينة صرف شده است. در يک بازار تجارت رقابتی، موفقيت يک واحد اقتصادی در گرو ارائة بهترين ارزش به ازای قيمت مورد نظر مصرف کننده است.اين بهترين ارزش، از طريق ملاحظات عملکرد و هزينه به دست می آيد. تجربه نشان داده است که به ازای هر واحد پولی که صرف تحقيقات مهندسی ارزش می شود، بين 15 تا 20 و در بعضی موارد، بيش از ده ها و صدها برابر بازگشت سرمايه وجود دارد. مطالعه در مورد مهندسی ارزش، در زمان جنگ جهانی دوم، بر اثر کمبود مواد اوليه آغاز شد. لاورنس دی مايلز، در شرکت جنرال الکتريک، برای اولين بار به دنبال روشی گشت تا بدون صدمه زدن به کيفيت و کارايی، مواد را جايگزين يکديگر سازد. مايلز روشی را پيشنهاد کرد که در آن، تيمهای متشکل از افراد با تجربه، وظايف و کارکرد محصولات شرکت را آزمايش می کردند. اين تيمهای سازمان يافته از طريق تکنيکهای خلاق، تغييراتی در محصول ايجاد نمودند تا بدون تأثير بر خدمات، بازده را افزايش دهد. اين روش مايلز، تحليل ارزش نامگذاری شد. سازمان دفاع آمريکا به سودمندی اين روش در به کارگيری منابع پی برد و اين روش را به نام جديد " مهندسی ارزش " ارتقا داده، در بخشهای مختلف تجارت و صنعت به کار گرفت. مهندسی ارزش به طراحی فرآيند قبل از عمل اطلاق می شود، در حالی که آناليز ارزش در مورد محصول يا بعد از توليد به کار می رود. اما آناليز ارزش، قابل تغيير به مهندسی ارزش است. آناليز ارزش و مهندسی ارزش هر دو اصول مشترکی دارند و دربرگيرندة تحليل ارزش می باشند. آمار نشان مي دهد كشور ما به دليل فقدان نظام ارزيابي و بهره برداري مناسب و كارا، سالانه متحمل زيانـــــي معادل 1650 ميليارد ريال مي شود. ميزان زيـــــان سال 1379 ناشي از تاخير در راه اندازي طرحهاي ملي براساس مــدل تعــريف شـده سازمان مديريت و برنامه ريزي معادل 4600 ميليارد ريال است. (مهندسي ارزش، 1380 )

چرا مهندسي ارزش؟
چرا مهندسي؟ چرا ارزش؟ و چرا مهندسي ارزش؟ چه قرابتي بين مهندسي و ارزش وجود دارد و چه ارتباطي بين مهندسي ارزش و صنعت ديده مي شود؟ واژه هاي مهندسي، ارزش و صنعت روزانه و بارها بر زبان ما جاري مي شود. امروزه تركيبات مختلفي از واژه هاي مهندسي مانند مهندسي مجدد، مهندسي بازار و غيره نيز كاملاً رايج و معمول است و در محاوره و متون علمي بسيار يافت مي شـود. شايد مهندسي به تنهايي يادآور ماشين آلات، كارخانجات و به طور كلي صنعت باشد، اما آيا هيچ گاه انديشيده ايم كه مهندسي مثلاً چه قرابتي با بازار دارد؟ به راستي مهندسي به چه معناست؟ واژه نامه ها، مهندسي را به طور كلي با معناي محاسبه تعيين مي كنند و مهندس يعني محاسب. پس مهندسي ارزش را مي توان به تعبيري محاسبه ارزش دانست، اما ارزش در صنعت، در سازمان و در پروژه به چه معناست؟ آيا هدف هر توليدي اعم از كالا يا خدمات، افزودن ارزش و يا به تعبيري ايجاد ارزش افزوده است؟ اگر در پاسخ مثبت اين سوال اتفاق نظر داشته باشيم، آنگاه مهندسي ارزش و مفهوم آن رفته رفته پررنگ تر مي شود. از ديدگاه انجمن مهندسي ارزش آمريکا ؛ مهندسي ارزش روشي سيستماتيك با تكنيك هاي مشخص است كه كاركرد محصول يا خدمات را شناسايي و براي آن كاركرد، ارزش مالي ايجاد مي كند به نحوي كه آن كاركرد در كمترين هزينه با حفظ قابليت اطمينان و كيفيت مورد نظر انجام گيرد.

معرفي مهندسي ارزش:
مهندسي ارزش، تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، از زمان شكل‌گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي اقتصادي در عرصه فعاليتهاي مهندسي، شناخته شده است. مهندسي ارزش در چهارچوب مديريت پروژه، ضمن اينكه به تمام اجزاي طرح توجه مي كند، هيچ بخشي از كار را قطعي و مسلم نمي داند. هدف مهندسي ارزش، زمان كمتر براي رسيدن به مرحله بهره برداري بدون افزودن بر هزينه ها يا كاستن از كيفيت كار است.افزايش پيوسته هزينه هاي اجرايي و توسعه روز افزون فن آوري، حذف آن بخش از هزينه ها را كه نقشي در ارتقاي كيفيت ندارند و از لحاظ اجرايي نيز غير ضروري مي باشند، الزامي ساخته است. به كارگيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرايي با توجه به پيچيدگي كارها به ويژه در طرحهاي بزرگ اجرايي، مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود، بدون آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. مهندسي ارزش، مجموعه اي متشكل از چندين روش فني است كه با بازنگري و تحليل اجزاي كار، قادر خواهد بود، اجراي كامل طرح را با كمترين هزينه و زمان تحقق بخشد. هزينه طرح در اين مقوله نه فقط هزينه هاي طراحي و اجرا بلكه هزينه هاي مالكيت شامل بهره برداري، تعمير و نگهداري و هزينه هاي مصرف در سراسر دوره عمر مفيد طرح را نيز شامل مي شود. روشهاي مهندسي ارزش مي تواند موجب اصلاح و ارتقاي كيفيت فرايندهاي توليد صنعتي و انجام طراحي هاي جديد در هر مرحله از يك پروژه اجرايي گردد. برخلاف آنچه كه در صنايع توليدي مرسوم است و مي توان يك روش اصلاحي را همواره در مراحل بعدي توليد يك محصول خاص نيز اجرا كرد، در پروژه هاي ساختماني كه هر سازه داراي شرايط ويژه اي است، حدود به كارگيري يك روش اصلاحي مهندسي ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از اين، امكانات صرفه جويي در هزينه هاي يك پروژه اجرايي نيز در مراحل مختلف آن تفاوتهاي بسيار پيدا مي كند. با آنكه روش مهندسي ارزش را مي توان در تمام مراحل يك پروژه اجرايي به كارگرفت، بيشترين مزاياي آن زماني حاصل مي شود كه در نخستين مراحل برنامه ريزي و طراحي به كار گرفته شود. نوآوري و جنبه هاي كاربردي مهندسي ارزش، اين روش را از روشهاي سنتي و متعارف كاهش هزينه ها، متمايز مي گرداند. روشهاي سنتي كاهش هزينه ها، عموماً از تجربيات گذشته، نگرشها و عاداتي كه جنبه تكرار به خود گرفته است، تبعيت مي كند و اثري از خلاقيت در آنها ديده نمي شود. مهندسي ارزش برعكس، گردآوري اطلاعات، شناسايي عرصه هاي مشكل دار، پيشنهاد و تدوين روشها و طرحهاي ابتكاري، پرورش انديشه هاي نو و تلفيق همه جانبه ديدگاههايي را كه قرار است توصيه شود، مطرح مي سازد. از سال 1961 كه لارنس مايلزدر كتاب ًروش هاي فني تحليل و مهندسي ارزش ً ،تحليل ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته در جهت شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضروري ، تعريف كرد تا سال 1995 كه ساكسنا و كريشنان كتاب ً مهندسي ارز ش در مديريت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسي ارزش به صورت يك روش فني پذيرفته شده در فعاليتهاي طراحي و اجرايي در بيشتر كشورها تثبيت گرديد و رسميت يافت ، به طوري كه بسياري از دست اندر‌كاران عرصه هاي اجرايي به ويژه طراحان ، پيمانكاران و كارفرمايان با مفاهيم و روش هاي فني مهندسي ارزش آشنا شدند .

تعاريف و توصيف هاي مرتبط با مهندسي ارزش:
• مهندسي ارزش را بازنگري خلاق و سازمان‏يافته ارزشها و هزينه‏ها به منظور بيشينه‏كردن شاخص ارزش (Function / Cost) تعريف نموده‏اند.
• هدف مهندسي ارزش از ميان برداشتن يا اصلاح هر عاملي است كه موجب تحميل هزينه‏هاي غيرضروري مي‏شود، بي‏آنكه آسيبي به كاركردهاي اصلي و اساسي سيستم وارد آيد. دستور كار مهندسي ارزش، بهبود مداوم طراحي و اجرا است
• مهندسي ارزش صرفا برنامه‏اي براي كاهش هزينه‏ها نيست، بلكه روشي براي حداكثر نمودن ارزش طرح ها مي‏باشد، زيرا در بعضي موارد، كارفرما خواستار سهولت بهره برداري و كاهش هزينه‏ها به قيمت افزايش هزينه‏هاي مطالعاتي، طراحي و ساخت است.
• مهندسي ارزش با بررسي دقيق کارکرد اجزا و يافتن روش هاي جديدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر كارها كمك مي‏كند
• مهندسي ارزش تكنيكي مؤثر براي كاهش هزينه‏ها، افزايش سودآوري و بهره‏وري، بهبود كيفيت بدون كاستن از جاذبه‏هاي ظاهري و جلوگيري از تاثير سوء بر محيط زيست است .
• مهندسي ارزش به كارفرما اطمينان مي‏دهد كه پروژه‏ها مي‏توانند با بازدهي بيشتر انجام شوند •
• مهندسي ارزش يا تحليل ارزش يك تكنولوژي مديريتي است كه در پي برقراري توازن عملي ميان هزينه، قابليت اطمينان و عملكرد در يك محصول/خدمت، پروژه، فرآيند يا اجزاي هر يك از آنها است .

زمان به كارگيري مهندسي ارزش :
محدوده كار مهندسي ارزش بستگي به اندازه و پيچيدگي پروژه دارد. بالاترين ميزان برگشت مي تواند زماني انجام گيرد كه در اولين مرحله از عمر پروژه قرار داريم. مي توان گفت، در فاز اوليه طراحي، اجراي مهندسي ارزش بسيار موثر است، چرا كه نظريه ها هنوز به صورت مفاهيم وجود دارند. كارفرما و طراح در اين مرحله در تصميمات خود انعطاف پذيري بيشتري دارند و تغييرات آثار كمتري بر برنامه زمانبندي پروژه دارد. در اين مرحله كارفرما و مشاور، در حال بررسي بودجه پروژه هستند، انجام مطالعه مهندسي ارزش مي تواند براي شناسايي عناصر هزينه بر قبل از تصويب بودجه نهايي موثر باشد. مطالعات مهندسي ارزش براي پروژه هاي ساخت، زماني انجام مي گيرد كه حدود 30 درصد از طراحي پيش رفته باشد. به عبارت ديگر، طراحي نيمه تمام را بايد مهندسي ارزش كرد. به طور كلي مي توان گفت، قبل از اينكه تصميمات مهم در طراحي اتخاذ شود مهندسي ارزش توصيه مي شود و در آن زمان بيشترين اثر را روي هزينه ها دارد. هر پروژه به طور معمول 5 مرحله توسعه دارد:
1. مرحله فرموله كردن مفاهيم: هدف از فاز فرموله كردن مفهومي، تبديل (ترجمه) نيازمنديهاي كلي (عمومي) به مشخصات عملكردي است. در بيشتر موارد هنوز تصوير كاملي از پروژه نهايي شناخته نشده است، بدين مفهوم كه تصميمات هنوز در شرايط نامشخص هستند. تلاش مهندسي ارزش در اين فاز در جهت تهيه ورودي براي نيل به كاركردها به نحوي است كه در كمترين هزينه انجام يابد.
2. فاز طراحي اوليه: در خلال اين فاز، مفاهيم تعريف و مشخصات طراحي شروع شده اند. اطلاعات جزئي و كافي براي بيان همه چيزهاي كمي و هزينه ها د رجهت برنامه ها ارائه شده است. حال زمان مناسبي براي پرسش از خصوصيات عملكرد و اصلاح آنها در صورت لزوم است. يك مطالعه مهندسي ارزش كه نيازمند آناليز، خصوصيات فني و طراحي وظايف است، مي تواند براي گزينه هاي جايگزين مشخص و پيشنهاد براي بهبود ارزش باشد.
3. فاز طراحي نهائي: در ضمن اين فاز، جزئيات مشخصات طراحي، فرموله و برنامه ريزيها ايجاد شده اند. تلاش مهندسي ارزش در اين فاز معمولاً محدود به حذف جزئيات مرتبط با محدوديتهاي غيرضروري و زائد است. معمولاً طراحي مجدد در اين مرحله نمي تواند به صورت موثر و اقتصادي انجام گيرد، مگر اينكه پتانسيل صرفه جويي طول عمر محصول به اندازه كافي براي تعديل هزينه ها بزرگ باشد.
4. مرحله ساخت: در ضمن فاز ساخت، مهندسي ارزش براي بازبيني مشخصات و نيازمنديهاي قراردادي و سفارش در تغييرات به كار مي رود. زماني كه تغيير در سفارشات تمايل به افزايش هزينه هاي قرارداد دارد آنگاه بايستي آناليز ارزش را براي تسهيل در پيداكردن راه حلهاي با هزينه كمتر و جلوگيري از افزايش عملكرد غيرضروري اعمال كرد.
5. مرحله عملياتي و نگهداري: مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز به عنوان فرصتي براي ايجاد تغيير پيشنهاد مي شود كه در مراحل قبل مقدور نبودند (شايد ناشي از كمبود زمان و يا ديگر محدوديتها باشد). نتايج مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز صرفه جويي هزينه با توسعه طول عمر آن از طريق استفاده از مواد جديد، فرآيند و/ يا طراحي، كاهش هزينــــه تعميرات، صرفه جويي در انرژي و ديگر هزينه هاي عملياتي است.
اجراي مهندسي ارزش براي يافتن پاسخ به اين سوال است كه چه راه حل ديگري، كاركرد موردنظر، فرآيند، محصول و يا اجراي آن را با هزينه كمتري محقق مي سازد. بنابراين، هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسيل كاهش هزينه كم مي شود. در نهايت مي توان چنين گفت كه تيم طراحـي بيشترين اثر را روي صرفه جويي هزينه دارد.

چکیده: از جمله پارادایم‌های جدید که در پاسخ به کاستی های پارادایم‌های سنتی و نوگرای مدیریت در پاسخگویی به نیازهای فزاینده و در حال تغییر سازمان و جامعه مطرح شده است پارادایم‌ مدیریت فرا نوگرا ( پست مدرن ) است.

فرانوگرایی، بیانگر یک نظریه سیستماتیک و جامع نیست و به دریافتها ،تشخیص ها و شناخت‌های متفاوت و به کثرت‌گرایی باور دارد.

فرا نوگرایی، محیط سازمان را متلاطم و متغیر می‌داند و در نتیجه با طرح هر گونه نظریه جامع در مورد مدیریت مخالف است و در برابر: برنامه ریزی ،سازماندهی ،فرماندهی،هماهنگی و کنترل، به ترتیب : به نوآوری، سازماندهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خود-کنترلی، باور دارد.


مقدمه
دنیای اطراف ما دایم در حال تغییر و دگرگونی است و اصطلاحاتی، مانند فرا صنعتی، جامعه دانش و عصر تکنولوژی در جهت توصیف این تغییرات، استفاده شده اند. تکنولوژی فرا صنعتی و دنیای دانش محور، نیازمند این است که افراد همواره در تصمیم گیری های مهم درگیر شوند. وقتی تکنولوژی تغییر می کند ،روابط مربوط به همکاری و کنترل فرایند کار هم تغییر می کند و هیچ فرد دیگری، نه وابسته به نظم و ترتیب ماشین و نه وابسته به قوانین اداری در جهت نگهداری کنترل است، به علاوه اجرای موثر کارهای دانش محور، نیازمند آن است که هر فردی قادر به فهم هدفهای غیر معمول و اعمالی باشد که برگرفته از فرایند پیچیده کار است . با این ضروریات، نظریات سازمان و مدیریت پا به دوره جدیدی باعنوان: فرا نوگرایی می‌گذارند.

این نظریات پیوستاری را از پیش نوگرایی، نوگرایی و فرا نوگرایی طی کرده اند. اگرچه نمی توان مرز هر دوره را با دوره دیگر به روشنی تمیز داد؛ اما می توان ویژگی این سه دوره را به ترتیب، سکون، ثبات و تلاطم دانست.

با توجه به ویژگیهای هر دوره، نظریه هایی، مانند: نظریه های کلاسیک، نظریه های نئوکلاسیک و نظریه‌های رفتارگرایی، زیر عنوان نظریه های پیش نوگرا مطرح می‌شوند. رویکرد سیستمی و مدیریت اقتضایی از جمله نظریه های نوگرا محسوب می شوند ونظریه های فرانوگرای مدیریت نیز، شامل مدیریت کیفیت جامع، سازمان مجازی، سازمان شبکه ای، مدیریت دانش، سازمان یادگیرنده و سازمان یاددهنده هستند.

مفهوم فرانوگرایی
در مورد تاریخچه و مفهوم فرا نوگرایی نظریات متفاوتی مطرح شده است. واژه پست مدرنیسم در فارسی به صورت‌های مختلفی، مانند: پسا نوین گرایی، پسا مدرنیسم، پسا تجددگرایی، فرامدرنیسم، پسا مدرنیته و فرا نوگرایی ترجمه شده است. این مفهوم بیانگر یک جریان فلسفی، سیاسی، فرهنگی و روشنفکری بوده، در سالهای اخیر در ادبیات مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است، اما هنوز درباره تاریخ شروع آن و حتی معنی آن در بین نویسندگان و صاحبنظران اختلاف نظر فراوانی وجود دارد. دیدگاه فرانوگرایی یا پست مدرنیسم همچنان که در قلمروهای مختلف مانند: فلسفه، سیاست، هنر، فرهنگ و علوم اجتماعی مسائل تازه‌ای را مطرح ساخته است، در حوزه مدیریت نیز دیدگاههای جدیدی را مطرح کرده است. بعضی، این مفهوم را جریانی علیه نوگرایی، بعضی، به عنوان تداوم و تکمیل نوگرایی و گروهی آن را مرحله‌ای بعد از نوگرایی می‌دانند که برای حل بحرانهای ناشی از نوگرایی سر برآورده است.
پیترز (1989) بر این باور است که: مفهوم علمی و اجتماعی فرانوگرایی در دهه 1965، با پرسش و تردید در مورد مرجعیت عقل و وضع هر گونه نظریه جامع و مطلق پا به عرصه گذاشت و با دو مورد در ارتباط بود:
1. تغییر ساختار اقتصادی؛
2. مبارزه با اصول بنیادی نظریه پردازان نوگرا.

تغییر ساختار اقتصادی ( صنعت‌زدایی اقتصادی ) : از سال 1960 تا سال 1985 تعداد مشاغل صنعتی رو به کاهش نهاد و شمار مشاغل خدماتی افزایش یافت. علاوه بر آن، ماهیت کارها نیز تغییر کرد عبارتهایی مانند: فراصنعتی، جامعه دانش و عصر تکنولوژی در جهت توصیف این تغییرات استفاده شده اند ( پیترز، 1989‌) .
روشهای مدیریتی، روی مفاهیمی، مانند: آرمان و دیدگاه مشترک ، تصمیم‌گیری مشارکتی ، مدیریت مبتنی بر مکان (Site-Based Management) و چرخه‌های کیفیت تاکید می کند که تمام آنها بر مبنای تشخیص اهمیت مشارکت ادراکی و فکری کارمند در فرایند کار است. نیاز آموزشی که به وسیله جامعه تجاری و دانشی بیان می شود، برای تمام نیروی کار لازم است تا مهارتهای شناختی نظم بالاتر را فرا گیرند ( لوین، 1990 ) .

مبارزه با اصول نظریه پردازان نوگرا و نقد آنها : نوگرایی به عنوان یک پدیده فرهنگی در آمریکا مربوط به اواخر سده نوزدهم است. عناصر زیربنایی و ساختاری نوگرایی ، شامل: تسلط بر طبیعت ، پیشرفت و تغییر ، عقلانیت، کارایی و روابط غیر شخصی است. شکل اصیل سازمان نوگرا ، بوروکراسی است. نوگرایان بر این باورند که تسلط بر طبیعت و جامعه از راه توسعه تکنولوژیکی و مدیریت عقلانی به دست می آید و اصولی، مانند: برابری ، عقلانیت‌، غیر شخصی بودن و خرد گرایی جزء نگر را معرفی می کنند.
نتیجه توسعه نوگرایی اعتقاد به قدرت علم تجربی _ منطقی در جهت کنترل جهان اجتماعی و طبیعی بود. نوگرا به واقعیت عینی که بوسیله استدلال و تعقل تعریف شده، باور دارد و آموزش مدیریت را هم در جهت به کار بردن عقلانیت تکنیکی در سازمانها به کار می برد. اما فرانوگرایی نسبی گراست و از کثرت واقعیات ذهنی که به وسیله تجربه تعریف شده است تجلیل می‌کند و در برابر از بین رفتن اقتدار مطلق شادمان می شود.

در روایت نوگرا ، مدیریت علمی و روابط انسانی هدفهای مدیر را تشکیل می دادند. فرد، یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود . مشاغل باید رسمی سازی ، استاندارد سازی ، متمرکز سازی و تخصصی می شد. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای ، با خطوط مسطح ، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده ، مصرف کننده و کارکنان، تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو‌، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می کند. ( بوج و دنهی، 2000 ) .
در ایدئولوژی نوگرا، به یک فرد استدلال کننده یک موقعیت و پست داده می شد و به ساختار استدلال، بیشتر از خود فرد اهمیت می دادند. انتقاد از تسلط گرایی و خرد گرایی تکنیکی (عقل ابزاری)، مقاومت و مخالفت با معناهای مرسوم و تلاش در جهت ایجاد ساختار‌های گفتمانی، از ویژگیهای مهم فرانوگرایی است.
فرانوگرایی یک حرکت و جنبش تاریخی است، همان‌گونه که مدیریت علمی و روابط انسانی جنبشهای تاریخی هستند. جنبش فرانوگرا این موارد را شناسایی و مطرح کرد:
1. نقش آزاد شده زنان واقلیت ها در محل کار؛
2. نیاز به مهارت آموزی مجدد همه کارکنان؛
3. نیازهای اساسی آموزش و پرورش؛
4. تاکید هم بر فرد، هم بر گروه و هم بر جامعه(بوج و دنهی، 2000 ).
مضمون اصلی فرانوگرایی در مفاهیمی، همچون: اختیار، توانایی شکار موقعیت، نسبیت گرایی، زمان شتابنده، درونگرایی، فرد گرایی، فوریت، ارتباطات و تعامل نهفته است و به عنوان یک پدیده فرهنگی، آمیزه‌ای از سبکهاست که ابهام را تحمل می کند، بر تنوع تاکید دارد، نوآوری را ارج می نهد و بر ساختارزدایی از واقعیت اصرار دارد.

مدیریت فرانوگرا
پیش از انقلاب صنعتی، مردم از راه کارآموزی و شاگردی در پیشه ها و صنایع به آن اندازه ماهر می شدند که دیگر نیازی نداشتند که کسی به آنان چگونگی طرحریزی، سازماندهی و کنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را که انجام می دادند دقیقا آموخته بودند. از سویی دیگر، بسیاری نیز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده های ماشین بودند. پیشگامان پیش نوگرایی آدام اسمیت، ماکس وبر، فردریک تیلور و التون مایو بودند.
در پیش نوگرایی و حاکمیت تیلوریسم، مباحث بوروکراتیک در راس قرار داشت و فرض می شد که مدیریت علمی، مدیریت تعلیمی است. حتی با ظهور نهضت روابط انسانی این فرض تغییر چندانی نکرد و همچنان مدیران مغز بودند و کارکنان دست. نظارت و کنترل، سلسله مراتبی ادامه داشت و با وجود اینکه مفاهیم تمرکز‌زدایی و توانمندسازی مطرح می شد، اما همچنان سخن و تصمیم رهبر ارجح بود. در حالی که تلاطم، عدم اطمینان و هرج و مرج طلبی، نظم و ثبات را تهدید می کردند، کنترل روابط، پاسخی بود به این تهدیدها. مدیریت برمبنای هدف، استراتژی‌های مدیریت و سیستم‌های اطلاعات مدیریت نیز در رابطه با کنترل و یافتن روشهایی برای بازرسی و کنترل به کار گرفته می شدند. با ظهور بوروکراسی نیز انسان مدرن، به ماشینی بی روح، و مشغول به کاری تکراری، خسته کننده و بسیار تخصصی تبدیل شد. این روند ادامه داشت تا اینکه پیشگامان جدید، سازمانها را به صورت یک کل در نظر گرفتند که بخشهایش از هم جدا نیستند و مهارتها بالا و چند بعدی، انعطاف پذیری بالا و شامل شبکه های خود-طرحریز است. در این وضعیت، طرح اولیه فرانوگرایی عبارت بود از، آزادی هر گروه زیر فشار و کنترل، به گونه ای که از هر گونه اجبار، ترس و تهدید آزاد شود (بوج و دنهی،1999).
پیتر دراکر در سال(1992) با طرح پرسشهایی مانند: «آیا ما فراتر از عصر ماشین هستیم؟ فراتر از زمانی که افراد در کار هیچ مهارتی نداشتند؟ آیا کار کردن در تیم های خود گردان، در یک شبکه جهانی و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود کنترل تر می سازد و کمتر استثمار می کند؟ او برای نخستین بار از مدیریت فرا نوگرا سخن به میان آورد. وی در ادامه می گوید:« در انقلاب فرانوگرا بخشهای مختلف دریافته اند که واژه‌هایی شبیه: مدیریت کیفیت جامع، سیستم های فنی-اجتماعی، توانمندسازیو سیستم های تولید منعطف، جانشین واژه‌های‌ کنترل و فرماندهی نوگرا و یا حتی تحکم و اجبار پیش نوگرا هستند. بوج و دنهی بر این باورند که: «پیش مدرن، مدیریت مهارت مدار، مدرن، مدیریت هرم مدار و فرانوگرا‌، مدیریت شبکه مدار است. اما فرانوگرا فقط یک سیستم اداره و یک سازمان شبکه ای مسطح نیست، بلکه یک روش برای کشف و مورد چالش قرار دادن اشکال استثمار است» (بوج و دنهی،2000).


تفاوت مهم بین پیش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغییر روایت است. در حقیقت، فرانوگرا فرضیه مرگ فرا روایت را مطرح کرده، آنرا با تعدادی از روایتهای رقیب جایگزین می سازد. در روایت مدرن، مدیریت علمی و مدیریت روابط انسانی، هدف قرار گرفتند. فرد یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود. در نظریه وبر نیز مشاغل بزرگ، همانند حکومت کردن و نظارت گسترده، باید رسمی سازی، استاندارد سازی، متمرکز سازی، عادی سازی و تخصصی می شد. در روایت فرانوگرا، فرد که قربانی سیستمی از مقوله های علمی موجود است، باید از حبس بودن در دنیای مادی و هدفهای سازمانی آزاد شود. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای، با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می سازد. در این حالت، فرانوگرا با محیط گرایی مرتبط می شود. در نتیجه این محیط گرایی، توجه به تنوع و گوناگونی افزایش یافت که این با ارزشهای نوگرایی مخالف بود.
مدیریت فرانوگرا، مؤلفه های مدیریت را به گونه ای دیگر مطرح و تعریف می کند. مؤلفه های: برنامه ریزی، سازمان دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، در مدیریت فرانوگرا به ترتیب، به صورت: نوآوری و ابتکار، سازمان دهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خودکنترلی مطرح می شوند (میرسپاسی،1383).

در ادامه به طور خلاصه هریک از مفاهیم مطرح در مدیریت فرانوگرا را شرح می دهیم:
نوآوری: سازمانها برای موثر بودن باید عدم قطعیت و هر احتمالی را در محیط اداره کنند. عدم قطعیت به این معنا که تصمیم‌گیران اطلاعات زیادی در مورد محیط ندارند و برای پیش بینی تغییرات دچار مشکل هستند، بنابر این برای ماندگاری خود باید به طور مستمر ایده‌های نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهای افراد و سازمانها همراه با واقعیات تغییر می کند و این تغییرات به نوبه خود تعدیل در برنامه ها و تجدید نظر در هدفها و راههای رسیدن نیل به هدفها را ضروری می سازد (ایکاف، 1375). در نتیجه دیگر نمی توان از برنامه ریزی به مفهوم کلاسیک آن سخن گفت و مفاهیم نوآوری و اختراع و ابداع مطرح می شوند.
بنابراین به علت اعتقاد فرانوگرایی نسبی گرایی و عدم ثبات، در مدیریت فرانوگرا نوآوری در برابر برنامه ریزی مطرح می شود و کارکنان به عنوان سرمایه‌های اصلی سازمان مورد تشویق و تقدیر قرار می گیرند. رهبر فرانوگرا باید خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نیز به سمت خلاقیت و نوآوری هدایت کند.


سازمان دهی فعال: فرا نوگرایی، به دلیل اهمیتی که برای تمرکز زدایی قایل است، مفهوم سازماندهی فعال را در تقابل با سازماندهی مطرح می‌کند، که عبارت است از الگویی که بر مبنای اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط محیط، هدفها و وظایف، اطلاعات و فناوری و موقعیت فنی و راهبردی سازمان انتخاب می‌شود و اتکای کمتری به ساختهای رسمی ‌و روابط از پیش تعیین شده دارند . سازماندهی پهن، غیر متمرکز، با لایه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح برای تیمهای خود مختار مورد تأکید است (بوج و دنهی،1999). در این نوع سازمان دهی، سیستم های تولید منعطف، مدیریت کیفیت جامع، تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان نوگرا، پیشنهاد شده اند. کارکنان به‌وسیله نمودارهای کنترل کیفیت آماری و فناوری اطلاعات، کارشان را سرعت می‌بخشند. سازمانهای هرمی ‌شکل از بین می‌روند و اصول طراحی سازمانهای افقی، مسطح و فرا سلسله مراتبی (Post -Hierarchical) جایگزین آنها می‌شوند.

ترغیب: ترغیب که در فرا نوگرایی در تقابل با فرماندهی مطرح می‌شود، به این اشاره دارد که مدیریت هنر و توانایی پی گیری آرزوهای جدید و ایجاد تعهد به پی جویی آنها است. در دوران جدید،کارکنان فرهیخته هستند و در نتیجه مشارکت و همکاری در گروه ها به یک آرمان مشترک دست می‌یابند و از این راه به هدفها متعهد می‌شوند و برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند (کئو و تابین،2000). بنابراین دیگر نیازی به فرماندهی مستقیم ندارند. مدیر سعی می‌کند از راه نفوذ و تاثیر گذاری به هدایت آنان بپردازد. از راه ترغیب، افراد توانمند می‌شوند. توانمندسازی کارکنان یعنی فراهم کردن زمینه برای شنیدن صدای آنها و شریک شدن در معادله دانش - قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدایی،تصمیم گیری مشترک و هم فکری، نتیجه مشارکت در سازمان است(جانسون،1994).مدیر فرانوگرا از راه برقراری روابط غیر رسمی و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واکنشهایی را از خود به نمایش می گذارد که کارکنان ترغیب می شوند، راهنماییهای او را می‌پذیرند و برای دستیابی به هدفها تلاش می کنند.


هم آفرینی: در مدیریت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگی ، هم آفرینی مطرح می‌شود. هنگامی‌که هماهنگی داوطلبانه، غیر رسمی، بدون تشریفات سازمانی، توسط افراد و واحدهای سازمانی ایجاد شود، هم آفرینی صورت می‌پذیرد. در این مورد کارمند باید هدفهای خود و واحد خود را بشناسد، تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهای آن وفق دهد. در هم آفرینی از ساز وکارهای غیر رسمی‌و هماهنگی گروه های کاری توسط خود آن گروه ها استفاده می‌شود. بدین منظور مدیریت فرا نوگرا با ایجاد گروه های کاری مختلف، گفتمان را در بین افراد تسهیل می‌کند و این گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام می‌گیرد و راه را برای مشارکت بیشتر و بهبود فعالیتهای سازمانی می‌گشاید (کئو و تابین،2000). گفتمان از آن جهت مورد تأکید فرا نوگرا هاست که وسیله ای برای تقویت و گسترش تعامل های اجتماعی به شمار می‌آید و ارمغانهایی همچون: ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی، افزایش تحمل و بردباری در برابر دیدگاه‌های مخالف، بالندگی اندیشه جمعی و رشد راه‌های نو برای حل مسائل را در پی خواهد داشت(آهنچیان،1382).
در هم آفرینی، فرد به گونه ذهنی و عاطفی، در یک وضعیت گروهی، درگیر می‌شود و این درگیری وی را وادار می‌کند تا به هدفهای گروه کمک کند و خود را در مسئولیت های آن گروه سهیم بداند و برای به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند.

اصول مديريت و كاربرد آن در بانك ها و موسسات مالي و اعتباري با رويكرد تبين مهارت هاي مورد نياز مديران شعب: مقدمه: امروزه در هر سازمان ، موسسه يا شركتي كه افرادي خاص براي انجام امري معين ، بكارگيري مي شوند، موفقيت آنان لزوماً در گرو بكارگيري موثر و كارآمد منابع مادي و انساني است. لذا در اين راستا بانك ها و موسسات مالي و اعتباري نيز از اين قاعده مستثني نبوده و همواره در جهت بهبود مستمر خود نيازمند اجراي مطلوب وظايف و اصول مديريتي در تمام سطوح و لايه هاي سازماني اعم از معاونت ها و روساي ادارات مركزي ، مديريت شعب استانها و روساي شعب خود در سطح كشور مي باشند.
تعريف مديريت:
مديريت عبارتست از دانش اداره امور يا به تعبير ديگر مديريت عبارتست از كاركردن با و از طريق ديگران ، براي رسيدن به هدف هاي كاركنان از طريق برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، هدايت و كنترل.
اهميت مديريت:
بعضي معتقدند كه خود كاركنان قادرند وظايف مديريت را نيز انجام دهند و به واحد مديريت جدا و مستقل نيازي ندارند ، ولي هنوز مورخين و جامعه شناسان ، نهادي را نيافته اند كه بدون داشتن سلسله مراتب اداري پايدار مانده باشند(گلدئيك 1977، ص4 )
اصول مديريت (وظايف مديريت)
هريك از مديران واحدها فارغ از فعاليتي كه انجام ميدهند بايستي اصول و يا وظايفي را با دقت و مهارت كافي در انجام واجراي حيطه فعاليت خود مورد استفاده قرار دهند كه اين اصول عبارتند از :
برنامه ريزي:
براي دست يافتن به هدف مورد نظر ، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار ، تلاش ذهني يا برنامه ريزي كافي صورت بگيرد. برنامه ريزي شالوده مديريت را تشكيل مي دهد.در واقع با توجه به تعريف فوق از كاركنان بانك ها و موسسات مالي و اعتباري در رده مديريتي كه باشند ، انتظاراتي را كه رده بالاتر از آنان دارند بايستي قبل از اجرا برنامه ريزي نمود و تقويم زماني آن را انجام داد. بطور مثال اگر شما بعنوان رئيس شعبه اشتغال داريد يكي از انتظارات مديريت شعب استان رسيدن به هدف ابلاغي در جذب منابع است كه با برنامه ريزي واجراي يك تقويم زماني سعي در تحقق آن خواهيد داشت.

سازماندهي:
سازماندهي فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان ، به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد.به تعبير ديگر مديران شعب براي انجام وظايف محوله خود ، بايستي ابتدا اقدام به برنامه ريزي در جهت اجراي انتظارات مديريت شعل استان نمائيد، سپس با توجه به توانمندي هريك از متصديان امور بانكي ، با انجام تقسيم كار در جهت تحقق آن اهداف تلاش نمائيد.
هماهنگي:
دو موضع در تشكيل سازمان اهميت بسيار دارد:
1- تقسيم كار و طبقه بندي وظايف
2- هماهنگ كردن عمليات واحدهاي مختلف سازمان به منظور تحقق هدف هاي مشترك سازمان
با توجه به تعريف فوق در خصوص تقسيم كار و طبقه بندي وظايف در اصل سازماندهي بدان اشاره گرديد اما در بخش ديگر آن كه هماهنگ كردن عمليات واحدهاي مختلف سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان مي باشد ، بعنوان يكي ديگر از اصول مديريت مطرح مي شود به تعبير ديگر چنانچه شما بعنوان رئيس شعبه اقدام به برنامه ريزي و سازماندهي نموديد ، بايستي براي اجراي منطقي انتظارات رده بالاتر مديريتي يك هماهنگي بين اقدامات انجام شده در بين متصديان امور بانكي به انجام رسانيد. بطور مثال اگر قرار است در شعبه اي تسهيلات پرداخت گردد، قطعاً نياز است كه ابتدا به جذب منابع پرداخت تا از آن محل به توان تسهيلاتي پرداخت نمود ، بديهي است اين موضوع نياز به يك هماهنگي و توازني بين اقدامات كاركنان در شعبه دارد.
هدايت:
يكي ديگر از اصول مديريت ، اصل هدايت است . هر سازماني متشكل از كاركنان مي باشد و وظيفه مديريت ، هدايت آنهاست لذا با توجه به اين تعريف شما بعنوان رئيس شعبه بايستي به هدايت كاركنان بپردازيد و در آنان انگيزه ايجاد نمائيد ، به بررسي و حل و فصل تضادهاي موجود مبادرت نمائيد و به برقراري ارتباط با نيروي انساني همواره همت گماريد بطوريكه كاركنان با ميل و رضايت براي تحقق انتظارات رده بالاتر ، سعي و تلاش نمايند.
نظارت و كنترل:
يكي ديگر از اصول مديريت ، اصل نظارت وكنترل است ، منظور از نظارت يا كنترل، حصول اطمينان نسبت به انطباق نتايج عمليات با هدفهاي مطلوب است.براي كنترل ، روشهاي مختلف ومتعددي به كار مي رود كه اين روش ها مي تواند از طريق كنترل بودجه باشد، يا از طريق احصاء گزارش هاي آماري.
لذا با توجه به اين تعريف رئيس شعبه همواره بايسي وضعيت و عملكرد خود را با انتظارات رده بالاتر مديريت انطباق داده تا تشخيص دهد كه آيا از اهدافي كه براي شعبه ترسيم گرديده بالاتر مديريت انطباق داده تا تشخيص دهد كه آيا از اهدافي كه براي شعبه ترسيم گرديده بالاتر،كمتر و يا روي نقطه هدف هستند بطور مثال اگر هدفي را براي جذب منابع به شعبه ابلاغ نموده اند ، همواره در پايان هفته ، ماه ، فصل و . . . با احصاء گزارش آماري در شعبه اين نظارت و منترل را رئيس شعبه مي تواند انجام دهد ، چنانچه از هدف عقب تر باشد ، بايستي با تلاش مضاعف و رفع موانع ،سريعتر به هدف تعيين شده دست يابد و چنانچه در نقطه هدف و يا بالاتر از آن باشند ، به لحاظ اينكه در نقطه مثبتي از ارزيابي عملكرد قرارگرفته اند با انگيزه بالاتر سعي در افزايش آن و عملكرد فراتر از هدف داشته باشند.

سطوح مديريت:
هر مدير با توجه به نوع كار ، سطح سازمان و شرايط و مقتضيات موجود به درجاتي از مهارت هاي مديريتي نياز دارد.رئيس يك شركت بزرگ چندصدهزار نفري را مدير مي نامند، در حالي كه به سرپرست ده نفر از كاركنان يك دفتر بيمه نيز مدير گويند. معمولاً سه سطح ذيل را براي طبقه بندي سطوه مديريت در نظر مي گيرند:
- سطح مديريت عالي2- سطح مديريت مياني3- سطح مديريت عملياتي
1- سطح مديريت عالي:
مديران عالي در اين سطح بايستي از مهارت هاي ادراكي بالا ، مهارت هاي انساني متوسط و مهارت هاي فني پائين تري برخوردار باشند ، چرا كه در سطح گسترده اي درگير برنامه ريزي جامع و بلند مدت مي شوند وبا مقتضيات ومتغيرهاي متنوع تري سروكار دارند. مديران عالي ، عملكرد كلي واحد هاي عمده سازمان را ارزيابي مي كنند. درباره موضوعات و مسائل كلان سازمان با مديران سطوح پايين تبادل نظر مي كنند و بيشتر وقت خود را با مديران هم سطح يا افراد خارج از سازمان ، و زمان اندكي را نيز با كاركنان مي گذرانند. 2- سطح مديريت مياني: مديران مياني در اين سطح از مهارت هاي ادراكي ، انساني و فني هم وزني برخوردارند ، چراكه مانند حلقه واسطه ميان مديران عملياتي ومديران عالي عمل مي كنند . اين مديران به طور مستقيم به مديريت عالي گزارش مي دهندو كارشان مديريت ونظارت بر مديران عملياتي است. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها ، آماده سازي اطلاعات براي تصميم گيري ، تنظيم برنامه و طرح هاي عملياتي و هدايت آنها براي نيل به اهداف سازماني است. 3- سطح مديريت عملياتي: مديران عملياتي در اين سطح از مهارت هاي فني بالا ، مهارت هاي انساني متوسط وم هارت هاي ادراكي پائين تري برخوردارند ، چرا كه اين دسته از مديران افرادي پرمشغله هستند ومراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شود. مديران سطوح عملياتي بيشتر وقت خود را با كاركنان ، مقداري از زمان را با همكاري و زمان اندكي را با افراد مافوق يا افراد خارج از سازمان مي گذرانند. تركيب مهارت هاي فني ، ادراكي و انساني در سطوح مديريت:
سطح مديريت عالي=مهارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
سطح مديريت مياني= مارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
سطح مديريت عملياتي=مهارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
با توجه به مطالب فوق ، جايگاه مديران شعب بانكها و موسسات مالي و اعتباري با توجه به هرم مديريت عملياتي مي باشد واهميت اين سطح از مديريت بدين لحاظ است كه مديران شعب ، مديريت واحدهايي را برعهد دارند كه مسئوليت مستقيم دستيابي به اهداف و برنامه هاي بانك ها و موسسات مالي و اعتباري را عهده دار مي باشند. مديران شعب به دليل قرارگرفتن در سطح مديريت عملياتي ، به مهارت فني زياد ، ادراكي كم وانساني مشترك (با ديگر سطوح مديريت) نيازمند مي باشند. بنابر اين مديران شعب براي ايفاء نقش سازنده وارتقاء سطح سازماني و كارائي شعب تحت سرپرستي خود لزوماً بايستي داراي مهارت هاي فني ، انساني وادراكي باشند كه بصورت خلاصخ بدانم اشاره مي شود.