تغییرات در اقتصاد امریکا
منشاء بسیاری از تغییرات در نحوة تدریس و عمل حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت، اقتصاد در حال رشد امریکا بود. برای نمونه، اهمیت تولید در اقتصاد امریکا تنزل کرد اما با وجود این کاهش, روشهای تولید دستخوش تغییر شد. براساس داده‏های جمع‏آوری شده توسط دولت، مخارج دستمزد به طور یکنواخت اهمیت خود را از دست داد. مطالب نشریات شناخته شده به ما می‏گوید که اقتصاد امریکا به اقتصادی خدماتی تبدیل خواهد شد. آمار نشان می‏دهد که طی پنجاه سال گذشته کار استخدام به چه وضعی درآمده است. در سالهای 1948 تا 1999 تعداد کارگران در بخشهای تولیدی نسبتاً ثابت ماند، در حالی که در بخشهای غیرتولیدی به طور عمده افزایش یافت. در سال 1948 تعداد افرادی که در خارج از بخش تولیدی کار می‏کردند، تقریبا سه (8/2) برابر تعداد شاغلان بخش تولیدی بود. اما در سال 1999 این نسبت به بیش از شش (5/6) برابر رسید.
تغییرات در کتابهای درسی
حسابداری بهای تمام شده در روزهای اولیه با امروز بسیار متفاوت است. در کتابهای گذشته به موضوعاتی چون تهیه و ارائه اطلاعات برپایه جزئیات مواد، دستمزد، سربار و گزارشهای تولید، گردآوری و اثبات مخارج، کنترل و مقایسه مخارج (Nicholson and Rohrbach, 1919)، روشهای پرداخت به کارگران (روشهای استاندارد مبتنی‌بر نرخ و برنامه‌های انگیزشی)، فهرست حسابهای مورد استفاده در سیستم‌ بهای تمام شده، نمونه مدارک مورد نیاز در این خصوص، روشهای تخصیص سربار، دلایل انواع تخصیص سربار، هزینه‌یابی استاندارد و گزارش انحرافها (Alford, 1934) می‌پرداختند، اما به عناوینی مانند: تجزیه و تحلیل بهای تمام شده، حجم فعالیت، سود ، تجزیه و تحلیل ارزش فعلی ، قیمتگذاری انتقالی یا موضوعات عدم تمرکز ، حسابداری مسئولیت ، گزارشگری قسمت که در کتابهای مدرن حسابداری مدیریت دیده می‏شود، توجهی نمی‌شد.
کتابهای امروزحسابداری مدیریت شامل مباحثی از قبیل تصمیمگیریهای مدیران ونظارت آنان بر تصمیمگیریهای انجام شده و استفاده از ارقام حسابداری مانند مخارج، درآمدها و سودها برای ارزیابیِ عملکرد مدیران و کارکنان آنهاست. بنابراین بسیاری از مدیران داده‏های حسابداری را برای تصمیمگیری عملیاتی و ارزیابیِ عملکرد به کار می‏برند(Zimmerman 1997).
تغییرات در سازمانهای حرفه‏ای حسابداری
کتابهای درسی و در نتیجه حرفه حسابداری مدیریت تغییر کرد. سازمان حرفه‏ای که حسابداران مدیریت اعضای اصلی آن هستند، انجمن حسابداران مدیریت ، نیز طی زمان گسترش یافت. در سال 1919 انجمن ملی حسابدارانِ بهای تمام شده امریکا ، تعداد 37 عضو داشت. هدف این سازمان ایجاد انجمنی برای حسابداران صنعتی بود تا تجربیاتشان را در اختیار یکدیگر قرار دهند و مشکلات اعضای خود را حل کنند.
انجمن رشد کرد، به بلوغ رسید و از تأکید صرف بر حسابداری بهای تمام شده به تأکید بر موضوعات مربوط به کنترل مدیریتی تغییر روش داد. ایجاد سیستمهای رایانه‏ای که در سالهای 1950 آغاز شد، حسابداران را قادر کرد که دامنه وسیعتری از خدمات را به مدیران ارائه کنند. در واقع زمانی که انجمن در سال 1957، به این واقعیت پی برد، کلمة بهای تمام شده را از عنوان خود حذف کرد وبه انجمن ملی حسابداران تغییر نام داد. با گسترده شدن وظایف حسابداران از جمله تجزیه و تحلیل مالی و مدیریت مالی، انجمن مجدداً در سال 1991 نامش را به انجمن حسابداران مدیریت تغییر داد. نشریه اصلی انجمن نیز تغییر نام داد. در سال 1925 این نشریه با نام بولتن انجمن ملی حسابداران بهای تمام شده انتشار یافت که عمدتاً مقالات اعضا را که به توصیف موضوعاتی از قبیل هزینه‏یابی محصول و بودجه‏بندی می‏پرداختند، چاپ می‏کرد. در سال 1957 نام آن به بولتن انجمن ملی حسابداران تغییر یافت تا تغییر نام انجمن را منعکس کند و در سال 1965 نام آن به حسابداری مدیریت تغییر یافت. در سال 1990حسابداران مدیریت با کارهای مالی شرکتهایشان نیز عجین شدند و از این‌رو حرفه حسابداری مدیریت جهش دیگری کرد و موجب شد که در سال 1999 نام نشریه ماهانه انجمن به مالیه راهبردی تغییر یابد.

تغییر در تدریس حسابداری مدیریت
اولین شماره مجله پژوهش حسابداری مدیریت مشتمل بر سه مقاله از استادان برجسته حسابداری مدیریت بود؛ هر سه بر محور این موضوع که حسابداری مدیریت کجا بوده و به کجا خواهد رفت. در این مقاله به دیدگاههای دو تن از این نویسندگان اشاره می‏شود.
آنتونی (R. Anthony, 1983) می‏نویسد که در سالهای 1930 نزدیکترین موضوع به کتابهای درسی حسابداری مدیریت، کتابهای حسابداری بهای تمام شده بود. او همچنین به تفاوت بین حسابداری بهای تمام شده و حسابداری مدیریت به صورت زیر اشاره می‏کند:
“… به طور کلی کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده با ارقام سر و کار دارند، در حالی که حسابداری مدیریت برمبنای این ادراک است که انسان از ارقام استفاده می‏کند.”
به عقیده آنتونی هدف حسابداری بهای تمام شده، یافتن بهای تمام شدة محصولات تولیدی است. در صورتی که هدف حسابداری مدیریت کمک به مدیران در استفاده از اطلاعات حسابداری برای ادارة سازمانهاست. آنتونی به معرفی عناوینی مانند مخارج تفاضلی ، قیمتگذاری انتقالی، ارزش فعلی، مخارج سرمایه و مراکز سود در رشته حسابداری مدیریت می‏پردازد.
هورن‏گرن (Ch. Horngren, 1989) می‏نویسد که چگونه وقتی در دانشگاه شیکاگو تدریس می‏کرده و همکار پروفسور واتر (Vatter) بوده با مخارج تفاضلی آشنا شده است. او همچنین آمار جالب زیر را ارائه می‏کند که نشان می‏دهد چگونه محتوای کتابهای حسابداری بهای تمام شده تغییر کرده است. براساس نوشته او، تعداد فصلهای کتابهای حسابداری مدیریت که به ارزیابی کالا اختصاص یافته است (هزینه‏یابی کالا) از 73 درصد در سالهای 50 – 1945به 46 درصد در سالهای 1970 کاهش یافته است؛ تعداد فصلهای مربوط به کنترل مخارج (بودجه‏بندی، انحرافات مخارج و غیره) طی این دوره یکسان مانده است، و تعداد فصلهای اختصاص داده شده به تصمیمگیری مدیریتی (برای نمونه، تصمیمات مربوط به ساخت یا خرید، تصمیمات قیمت، تجزیه و تحلیل بازده سرمایه و غیره) از 6 درصد در اوایل این دوره به 33 درصد در سالهای 1970 افزایش یافته است. تغییر بزرگ در موضوع مورد تمرکز کتابهای درسی حسابداری بهای تمام شده طی این دورة بیست و پنج ساله، همانند تغییرات در انجمن حسابداران مدیریت بوده است. بررسی هفت کتاب جدید حسابداری مدیریت نشان می‏دهد که حدود 35 درصد فصلها به عناوین تصمیمگیری اختصاص داده شده است که تقریبا برابر با نسبت این فصول در کتابهای دوره 1970 است. ظاهراً از سالهای 1970 تا به‌حال کتابها (در قالب محتوای تصمیمگیری) تغییرات کمی‏داشته‏اند.
به ‏طور خلاصه اقتصاد، کتابهای درسی، سازمانهای حرفه‏ای، و موضوع حسابداری مدیریت در حال تغییر است.

]نیم قرن آموزش و کاربرد حسابداری مدیریت
روشن است که حسابداری مدیریت در حال رشد است و نگاهی دقیقتر به رویدادهای اصلی پنجاه سال گذشته، کمک می‌کند تا دریابیم که در حال حاضر در کجا هستیم. در این مقاله بحث را با هزینه‏یابی مستقیم که در سالهای 1950 و 1960 به اوج رسید آغاز می‏کنیم. سپس با اشاراتی به تغییرات ریاضی در حسابداری مدیریت، مطالعة رفتاری، استفاده از تئوری کارگزاری و سرانجام مطالعه اینکه چگونه دنیای واقعی تجارت بر حسابداری مدیریت اثر می‏گذارد، آن را دنبال می‏کنیم.
هزینه‏یابی مستقیم
بحث هزینه‏یابی مستقیم می‏تواند عمده‏ترین رویداد سالهای 1950 محسوب شود. تعداد مقالات، کتابها و پژوهشهای انتشار یافته در این زمینه از سال 1950 تا 1960 دلیل این ادعاست. براساس ادبیات، تعداد مقاله‏هایی که با عنوان هزینه‏یابی مستقیم در این دهه در امریکا به چاپ رسید، 144 مورد بوده است، حال آنکه کمتر از شش مجله حسابداری منتشر می‏شد.
بحث هزینه ‏یابی مستقیم با انتشار دو مقاله در سالهای 1930 پایه‏گذاری شد. اولین مقاله مربوط به هریس(Harris, 1936) بود؛ با این عنوان که در ماه گذشته چه عایدمان شده است؟ که چگونگی محاسبه سود ویژه را براساس روشهای مختلف هزینه‏یابی کالا نشان می‏داد. مقالة دوم با عنوان ایراد اغلب صورتهای سود و زیان در چیست؟ نوشتة کهل (Kohl, 1937) بود. او در این مقاله استدلال کرد که تمام مخارج ثابت باید از مخارج محصول خارج شود.
در دوره هزینه‏یابی مستقیم، چند تن از حسابداران دو مورد از بهترین نمونه‏ها، مارپل (Marple, 1967) و مک فارلند (McFarland, 1966) هستند) متذکر شدند که هزینه ‏یابی مستقیم فرای محاسبه صرف سود خالص، خلق کننده رویکرد کاملی برای حسابداری مدیریت برمبنای مفاهیم مخارج نهایی و حسابداری حاشیه فروش است. از این دیدگاه کلیه مخارج ثابت براساس قسمتهای مختلف یک واحد تجاری مشخص می‏شد. اگر شرکتی یکی از قسمتهایش را حذف می‏کرد، تمام مخارج ثابت قابل ردیابی به آن قسمت از بین می‏رفت. همچنین تمامی درآمدهای ایجاد شده به‏وسیله آن قسمت کسر می‏شد تا حاشیه فروش قسمت به دست آید. این رویکرد موجب می‏شد که سلسله مراتبی از حاشیه فروش ایجاد شود که براساس آن قسمتهای نزدیک به رأس سازمان نسبت به قسمتهای نزدیک به کف، مخارج ثابت بیشتری را به گردن بگیرند؛ همچنین به معنای آن بود که در گزارشهای مدیریت تخصیص مخارج نشان داده نمی‏شد.
اولین کتاب حسابداری بهای تمام شده هورن‌گرن (Horngren, 1962)، رویکرد حاشیه فروش را به حسابداری مدیریت ارائه کرد؛ اما بررسی مقالات منتشر شده طی 20 سال گذشته بیانگر آن‌ است که این رویکرد پذیرش وسیعی پیدا نکرد.

اصول مديريت و كاربرد آن در بانك ها و موسسات مالي و اعتباري با رويكرد تبين مهارت هاي مورد نياز مديران شعب: مقدمه: امروزه در هر سازمان ، موسسه يا شركتي كه افرادي خاص براي انجام امري معين ، بكارگيري مي شوند، موفقيت آنان لزوماً در گرو بكارگيري موثر و كارآمد منابع مادي و انساني است. لذا در اين راستا بانك ها و موسسات مالي و اعتباري نيز از اين قاعده مستثني نبوده و همواره در جهت بهبود مستمر خود نيازمند اجراي مطلوب وظايف و اصول مديريتي در تمام سطوح و لايه هاي سازماني اعم از معاونت ها و روساي ادارات مركزي ، مديريت شعب استانها و روساي شعب خود در سطح كشور مي باشند.
تعريف مديريت:
مديريت عبارتست از دانش اداره امور يا به تعبير ديگر مديريت عبارتست از كاركردن با و از طريق ديگران ، براي رسيدن به هدف هاي كاركنان از طريق برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، هدايت و كنترل.
اهميت مديريت:
بعضي معتقدند كه خود كاركنان قادرند وظايف مديريت را نيز انجام دهند و به واحد مديريت جدا و مستقل نيازي ندارند ، ولي هنوز مورخين و جامعه شناسان ، نهادي را نيافته اند كه بدون داشتن سلسله مراتب اداري پايدار مانده باشند(گلدئيك 1977، ص4 )
اصول مديريت (وظايف مديريت)
هريك از مديران واحدها فارغ از فعاليتي كه انجام ميدهند بايستي اصول و يا وظايفي را با دقت و مهارت كافي در انجام واجراي حيطه فعاليت خود مورد استفاده قرار دهند كه اين اصول عبارتند از :
برنامه ريزي:
براي دست يافتن به هدف مورد نظر ، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار ، تلاش ذهني يا برنامه ريزي كافي صورت بگيرد. برنامه ريزي شالوده مديريت را تشكيل مي دهد.در واقع با توجه به تعريف فوق از كاركنان بانك ها و موسسات مالي و اعتباري در رده مديريتي كه باشند ، انتظاراتي را كه رده بالاتر از آنان دارند بايستي قبل از اجرا برنامه ريزي نمود و تقويم زماني آن را انجام داد. بطور مثال اگر شما بعنوان رئيس شعبه اشتغال داريد يكي از انتظارات مديريت شعب استان رسيدن به هدف ابلاغي در جذب منابع است كه با برنامه ريزي واجراي يك تقويم زماني سعي در تحقق آن خواهيد داشت.

سازماندهي:
سازماندهي فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و هماهنگي ميان آنان ، به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد.به تعبير ديگر مديران شعب براي انجام وظايف محوله خود ، بايستي ابتدا اقدام به برنامه ريزي در جهت اجراي انتظارات مديريت شعل استان نمائيد، سپس با توجه به توانمندي هريك از متصديان امور بانكي ، با انجام تقسيم كار در جهت تحقق آن اهداف تلاش نمائيد.
هماهنگي:
دو موضع در تشكيل سازمان اهميت بسيار دارد:
1- تقسيم كار و طبقه بندي وظايف
2- هماهنگ كردن عمليات واحدهاي مختلف سازمان به منظور تحقق هدف هاي مشترك سازمان
با توجه به تعريف فوق در خصوص تقسيم كار و طبقه بندي وظايف در اصل سازماندهي بدان اشاره گرديد اما در بخش ديگر آن كه هماهنگ كردن عمليات واحدهاي مختلف سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان مي باشد ، بعنوان يكي ديگر از اصول مديريت مطرح مي شود به تعبير ديگر چنانچه شما بعنوان رئيس شعبه اقدام به برنامه ريزي و سازماندهي نموديد ، بايستي براي اجراي منطقي انتظارات رده بالاتر مديريتي يك هماهنگي بين اقدامات انجام شده در بين متصديان امور بانكي به انجام رسانيد. بطور مثال اگر قرار است در شعبه اي تسهيلات پرداخت گردد، قطعاً نياز است كه ابتدا به جذب منابع پرداخت تا از آن محل به توان تسهيلاتي پرداخت نمود ، بديهي است اين موضوع نياز به يك هماهنگي و توازني بين اقدامات كاركنان در شعبه دارد.
هدايت:
يكي ديگر از اصول مديريت ، اصل هدايت است . هر سازماني متشكل از كاركنان مي باشد و وظيفه مديريت ، هدايت آنهاست لذا با توجه به اين تعريف شما بعنوان رئيس شعبه بايستي به هدايت كاركنان بپردازيد و در آنان انگيزه ايجاد نمائيد ، به بررسي و حل و فصل تضادهاي موجود مبادرت نمائيد و به برقراري ارتباط با نيروي انساني همواره همت گماريد بطوريكه كاركنان با ميل و رضايت براي تحقق انتظارات رده بالاتر ، سعي و تلاش نمايند.
نظارت و كنترل:
يكي ديگر از اصول مديريت ، اصل نظارت وكنترل است ، منظور از نظارت يا كنترل، حصول اطمينان نسبت به انطباق نتايج عمليات با هدفهاي مطلوب است.براي كنترل ، روشهاي مختلف ومتعددي به كار مي رود كه اين روش ها مي تواند از طريق كنترل بودجه باشد، يا از طريق احصاء گزارش هاي آماري.
لذا با توجه به اين تعريف رئيس شعبه همواره بايسي وضعيت و عملكرد خود را با انتظارات رده بالاتر مديريت انطباق داده تا تشخيص دهد كه آيا از اهدافي كه براي شعبه ترسيم گرديده بالاتر مديريت انطباق داده تا تشخيص دهد كه آيا از اهدافي كه براي شعبه ترسيم گرديده بالاتر،كمتر و يا روي نقطه هدف هستند بطور مثال اگر هدفي را براي جذب منابع به شعبه ابلاغ نموده اند ، همواره در پايان هفته ، ماه ، فصل و . . . با احصاء گزارش آماري در شعبه اين نظارت و منترل را رئيس شعبه مي تواند انجام دهد ، چنانچه از هدف عقب تر باشد ، بايستي با تلاش مضاعف و رفع موانع ،سريعتر به هدف تعيين شده دست يابد و چنانچه در نقطه هدف و يا بالاتر از آن باشند ، به لحاظ اينكه در نقطه مثبتي از ارزيابي عملكرد قرارگرفته اند با انگيزه بالاتر سعي در افزايش آن و عملكرد فراتر از هدف داشته باشند.

سطوح مديريت:
هر مدير با توجه به نوع كار ، سطح سازمان و شرايط و مقتضيات موجود به درجاتي از مهارت هاي مديريتي نياز دارد.رئيس يك شركت بزرگ چندصدهزار نفري را مدير مي نامند، در حالي كه به سرپرست ده نفر از كاركنان يك دفتر بيمه نيز مدير گويند. معمولاً سه سطح ذيل را براي طبقه بندي سطوه مديريت در نظر مي گيرند:
- سطح مديريت عالي2- سطح مديريت مياني3- سطح مديريت عملياتي
1- سطح مديريت عالي:
مديران عالي در اين سطح بايستي از مهارت هاي ادراكي بالا ، مهارت هاي انساني متوسط و مهارت هاي فني پائين تري برخوردار باشند ، چرا كه در سطح گسترده اي درگير برنامه ريزي جامع و بلند مدت مي شوند وبا مقتضيات ومتغيرهاي متنوع تري سروكار دارند. مديران عالي ، عملكرد كلي واحد هاي عمده سازمان را ارزيابي مي كنند. درباره موضوعات و مسائل كلان سازمان با مديران سطوح پايين تبادل نظر مي كنند و بيشتر وقت خود را با مديران هم سطح يا افراد خارج از سازمان ، و زمان اندكي را نيز با كاركنان مي گذرانند. 2- سطح مديريت مياني: مديران مياني در اين سطح از مهارت هاي ادراكي ، انساني و فني هم وزني برخوردارند ، چراكه مانند حلقه واسطه ميان مديران عملياتي ومديران عالي عمل مي كنند . اين مديران به طور مستقيم به مديريت عالي گزارش مي دهندو كارشان مديريت ونظارت بر مديران عملياتي است. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها ، آماده سازي اطلاعات براي تصميم گيري ، تنظيم برنامه و طرح هاي عملياتي و هدايت آنها براي نيل به اهداف سازماني است. 3- سطح مديريت عملياتي: مديران عملياتي در اين سطح از مهارت هاي فني بالا ، مهارت هاي انساني متوسط وم هارت هاي ادراكي پائين تري برخوردارند ، چرا كه اين دسته از مديران افرادي پرمشغله هستند ومراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شود. مديران سطوح عملياتي بيشتر وقت خود را با كاركنان ، مقداري از زمان را با همكاري و زمان اندكي را با افراد مافوق يا افراد خارج از سازمان مي گذرانند. تركيب مهارت هاي فني ، ادراكي و انساني در سطوح مديريت:
سطح مديريت عالي=مهارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
سطح مديريت مياني= مارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
سطح مديريت عملياتي=مهارت فني-مهارت انساني-مهارت ادراكي
با توجه به مطالب فوق ، جايگاه مديران شعب بانكها و موسسات مالي و اعتباري با توجه به هرم مديريت عملياتي مي باشد واهميت اين سطح از مديريت بدين لحاظ است كه مديران شعب ، مديريت واحدهايي را برعهد دارند كه مسئوليت مستقيم دستيابي به اهداف و برنامه هاي بانك ها و موسسات مالي و اعتباري را عهده دار مي باشند. مديران شعب به دليل قرارگرفتن در سطح مديريت عملياتي ، به مهارت فني زياد ، ادراكي كم وانساني مشترك (با ديگر سطوح مديريت) نيازمند مي باشند. بنابر اين مديران شعب براي ايفاء نقش سازنده وارتقاء سطح سازماني و كارائي شعب تحت سرپرستي خود لزوماً بايستي داراي مهارت هاي فني ، انساني وادراكي باشند كه بصورت خلاصخ بدانم اشاره مي شود.

چكيده: همواره جذب و بكار گيري نيروي انساني از مسائل حساس و مهم در سازمانها مي باشد. راه هاي گوناگوني تا به حال مورد استفاده قرار گرفته است همچون آزمون كتبي و مصاحبه. اما با توسل به خلاقيت، راههاي بيشماري وجود دارد كه مي تواند ريسك يك استخدام مطلوب را به حداقل برساند. در اين مقاله به يكي ديگر از اين روشهاي نو
در جذب نيرو اشاره مي كنيم و به تحليل اين شيوه خاص مي پردازيم.
كليدواژه : منابع انساني ؛ جذب ؛ بكارگيري ؛ استخدام ؛ روش هاي جذب و استخدام نيروي انساني

به تازگی یک شرکت ژاپنی، کوهپیمایی را یکی از شروط استخدام و قبول کارمند قرار داده است. این یکی از خلاقانه ترین تصمیماتی است که تا حالا در زمینه منابع انسانی و جذب و استخدام نیروی پرسنلی به گوش رسیده است. وقتی با دقت بیشتری در تار و پود این شرط عجیب و غریب استخدامی بنگریم می توانیم به پیامدها و نکات ارزنده این تصمیم پی ببریم. این شرط از چندین زاویه و با تکیه بر چندین صفت مشخصه مثبت، مسائلی را در ابعاد گوناگون اجتماعی، فکری، جسمی و فرهنگی به ما نشان می دهد که ما در ذیل به 11 مورد آن اشاره ای مختصر می کنیم.
شرایط فیزیکی: اولین و شاید ساده ترین برداشت از این حرکت پی بردن به وضعیت جسمانی افراد یا همان سلامتی و تندرستی فیزیکی خواهد بود. چه امری از این مهم تر که بنیادی ترین سرمایه یک سازمان از سلامت و تندرستی کافی برخوردار باشد.
انعطاف پذیری: در وحله نخست همین که این افراد شرط غیر معمول استخدامی این شرکت را نسبت به وضعیت عادی دیگر شرکت ها ترجیح داده اند، روحیه انعطاف پذیری آنها می باشد. مطمئناً وجود این پرسنل، سازمان را در پویایی همیشگی قرار می دهد زیرا آنان قدرت سازگاری با هر شرایطی را دارند و پذیرای تغییرات سازمانی خواهند بود.
ریسک پذیری: کسانی که این شرط را قبول نموده، در واقع خطرات آن را نیز به جان خریده اند (قبول ریسک). آنان که از شروع این صعود تا پایان راه را با موفقیت به پایان رسانده اند و از موقعیت های سختی که ما بین راه پیش آمده، فرار نکرده اند و در واقع ریسک پذیر و متعهد بوده اند همان افرادی هستند که گاه توانایی نجات یک سازمان را دارند. این افراد درصد موفقیت بالایی نسبت به ریسک گریزها و توانایی خلق یک پیروزی را از دل یک شکست دارند و در واقع همان کورسوی امید هستند.

خلاقیت و ابتکار: خلاقیت با میزان ریسک پذیری رابطه مستقیم دارد. یعنی افرادی که ریسک پذیر هستند از قوه خلاقیت بالا برخوردارند و می شود گفت این افراد همان خصیصه های افراد گروه 3 را دارا هستند. آنان مدام پیگیر شناخت مسیرهای تازه، سریع و گوناگون در راه پیش روی هستند و در این زمینه ابتکار فراوان به خرج می دهند. آنان صرفاً دنباله رو فرد پیش روی نیستند و در واقع می توان آنها را در زمره رهبران آینده دانست، کسانی که نمی هراسند، فکر می کنند و ابتکار به خرج می دهند.
انگیزه: مهترین عاملی که در افراد ایجاد قدرت افزوده می کند انگیزه می باشد. افرادی که با انگیزه بالا در حرکت هستند مدام به مقصد و نتیجه کار فکر می کنند هرگز در برابر مشکلات کمر خم نمی کنند و هیچ عاملی آنان را از کسب پیروزی دور نمی سازد. در این مسیر افراد با انگیزه بصورت خستگی ناپذیر از ابتدا تا انتهای راه حضوری پر شور دارند و اگر در آینده سازمان در یک شرایط بحرانی قرار بگیرد و مدیریت حقایق را برای پرسنل تشریح نماید، این افراد (انگیزه مند) بصورت توده ای عظیم به حرکت در می آیند و تمام افراد را به تغییر وضع موجود و حرکت به سمت وضع مطلوب ترغیب می نمایند. این افراد گنج های پنهانی هستند که در سختی ها به مدد سازمان می آیند. در یک نگاه، انگیزه می تواند خاکستری را به آتش مبدل می کند.
استقامت و پشتکار: یکی دیگر از خصیصه هایی که در این آزمون به چشم می آید، میزان استقامت و پشتکار در افراد می باشد. مسلماً این مورد یکی از پله های صعود سازمان و نیز خود فرد به سمت کارایی بیشتر است. آنان که به سمت قله در حرکت هستند مدام با سختی های بسیار دست و پنجه نرم می کنند کسانی که برتر هستند سعی می کنند تا با قدرت و ثبات به راهشان ادامه دهند و در برابر ناملایمات صبر و شکیبایی پیشه می کنند تا اینکه در نهایت پیروزی را در آغوش بگیرند.
روحیه ایثار: افرادی که دارای این خصیصه هستند براحتی قابل شناسایی خواهند بود. آنها در این مسیر سخت و پر پیچ و خم، هرگز به دیگران تنه نمی زنند، برای دیگران مزاحمت ایجاد نمی کنند و بر عکس، اگر فردی دچار مشکل یا حادثه ای شود بلافاصله برای کمک رساندن حاضر می شوند. این دسته، از خودگذشته ترین افراد هستند. آیا شما اینگونه افراد را که اهداف فردیشان را فدای اهداف جمعی و سازمانی می کنند، در جمع سازمان خویش راه نمی دهید؟ این افراد کم مشکل ترین و سر براه ترین پرسنل شما در سازمان خواهند بود و شما همواره به وجود این نیرو ها نیازمند هستید.

مقدمه
كشور مالزي با 21 ميليون نفر جمعيت از نژادها و اقوام مالايايي، چيني، هندي و ... پس از كسب استقلال در سال 1957 و بخصوص طي سه دهه اخير در زمينه هاي مختلف تحولات بسياري داشته و در امور اداري، اقتصادي و صنعتي به پيشرفتهاي شايان توجهي دست يافته كه بدون مبارزه حساب شده و مستمر با فساد اداري امكان پذير نبوده است. در اين كشور استقلال قواي سه گانه مقننه، اجرائيه و قضائيه پيش بيني شده و طبق قانون نهادهايي در تابعيت قوه اجرايي مسؤوليت آموزش عمومي و ترويج مشاركت مردم در مبارزه با فساد و تخلفات اداري و نظارت بر عملكرد سازمانهاي دولتي را به عهده دارند. رسيدگي به موارد فساد و تعقيب و محاكمه متخلفين دوم قوله مستقل از هم است كه در حيطه مسؤوليت قواي اجرايي و قضايي انجام مي پذيرد.برنامه عمران ملل متحد(1) (UNDP) با عنايت به اهداف توسعه كشورها و با توجه به مشكلات دولتها در افزايش توان كنترل و پاسخگويي سازمانهاي دولتي و خدمات عمومي ، ضمن معرفي فساد اداري به عنوان مانع عمده و بنيادين توسعه ملي كشورها، برنامه ريزي و اقدام دولتها در راستاي شفافيت بيشتر مديريت بويژه در ابعاد نيروي انساني، سيستمها و رويه هاي كاري، ساختار و روابط سازماني و ارزيابي عملكرد سازمانها را مقدمه نظارت عمومي بر كار سازمانهاي دولتي ، مبارزه مؤثر با فساد اداري و تحقق پيشرفت فرهنگي، اقتصادي ، اداري و اجتماعي و به طور كلي توسعه ملي مي داند.از مجموعه تلاشها وعملكرد مالزي در زمينه مبارزه با فساد چنين بر مي آيد كه اين كشور همواره دچار مشكلات ناشي از فساد اداري بوده وليكن ضرورت شناسايي، درك و مبارزه با آن را لازمه بستر سازي مناسب براي رشد و توسعه ملي تلقي كرده و بدين منظور اقدامات مستمر و مؤثري را به عمل آورده است. دولت مالزي مبارزه با فساد را به موازات برنامه ريزي و اجراي پروژه هاي توسعه در زمينه هاي مختلف در دستور كار خود قرار داده است كه در اينجا به اختصار بيان مي شود.

چشم انداز 2020
از فوريه سال 1991، توسعه كشور مالزي بر پايه ديدگاهي هدايت مي شود كه از سوي نخست وزير چشم انداز 2020 ناميده شده است. اين دورنما به طور كلي با عبارات ذيل بيان مي شود:
" در سال 2020 ميلادي مالزي مي تواند ملتي متحد و داراي جامعه اي مطمئن و برانگيخته با ارزشهاي والاي اخلاقي و اصول رفتاري مطلوب ، مشغول زندگي در جامعه اي دمكراتيك ، آزاد، متعادل از بعد اقتصادي، موفق و در حال پيشرفت ، و با اقتصادي رقابتي، پويا، قوي و در حال رشد باشد."در اين كشور تفكر توسعه اقتصادي همراه با توسعه عدالت اجتماعي، ثبات سياسي، سيستم حكومتي، سطح زندگي، ارزشهاي اجتماعي و اخلاقي، اعتماد و غرور ملي به عنوان جنبه هاي غير اقتصادي توسعه و عوامل مؤثر بر يكپارچگي سيستم مديريت كشور و نياز اساسي تداوم رشد اقتصادي، دست به دست هم مي دهند. در اين چهارچوب هر يك از سازمانها چشم انداز و مأموريت(2) خود را تعريف و تدوين كرده است. نكته قابل ذكر اينكه در طي جلسات دو روزه سازمانهاي مسؤول مبارزه با فساد، تمامي مديران سخن خود را از اين نقطه (يعني از چشم انداز 2020 آغاز كرده و سپس اهداف و فعاليتهاي سازمان مربوطه را تشريح مي كردند.

تشكيل كميته يكپارچگي مديريت اداري دولت مالزي
تلاشهاي ملي در توسعه اقتصادي – اجتماعي مالزي طي ساليان گذشته دستاوردهاي بسياري داشته و بيشتر جمعيت كشور از نتايج مطلوب آن برخودار شده اند، اما اين اعتقاد وجود دارد كه فقط تعداد معدودي از سازمانها در تلاشهاي مزبور مسؤوليت و مشاركت داشته اند. اين توسعه به دليل ضعف هماهنگي و فقدان سازو كارهاي متقابل (Check & Balance) بين سازمانها، با اثرات جانبي منفي به صورت عوارض اجتماعي بروز نموده است.آژانس ضد فساد مأموريت يافت كه مطالعه اي را براي شناسايي عوارض اجتماعي مذكور در جهت حركت ضد فساد انجام دهد. اين آژانس پس از دو سال مطالعه (96 ـ 95) و بعد از ارزيابي جامعي از محيطها و علايم فساد و اثرات آن در سطح ملي و بين المللي به اين نتيجه رسيد كه تهديد فساد در دوره 20 ساله 1976 تا 1995 همواره فزوني داشته و به بخشهاي مختلف اجتماعي و خدمات عمومي رسوخ كرده است و اعلام نمو دكه عدم توجه و رها سازي اين مسأله به حال خود، مي تواند امنيت عمومي را تهديد و به رشد بي عدالتي منجر شود. آژانس ضد فساد در نهايت پيشنهادي راهبردي را تحت عنوان دورنما و مأموريت آژانس ضد فساد براي رسيدن به پيش بيني 2020 به دولت ارائه نمود. دولت مالزي در آوريل 1997، پس از بررسي جامع پيشنهاد مذكور، با نظر تأييد، فعاليتهايي را پيگيري نمود كه به تدوين قانون جديد ضد فساد (يعني قانون ضد فساد 1997) و تصويبنامه شماره يك سال 1998 دولت و دستور نخست وزير مبني بر تشكيل كميته هاي يكپارچگي مديريت(3) دولت در سطح ملي، ايالتي و ناحيه اي با هدف ايجاد هماهنگي و يكپارچگي در نظام مديريت اداري دولت مالزي و تقويت سازمانهاي دولتي براي مبارزه جامع، نظام مند و مداوم با فساد و سوء رفتار كارمندان منجر شد. طبق اين دستور ، وزراء و رؤساي سازمانهاي عمده در سطح ملي، ايالتي و نواحي موظف به تشكيل كميته يكپارچگي مديريت شدند. البته تركيب اين كميته ها در سطوح مختلف نيز در دستورالعمل نخست وزير تعيين شده است. رؤساي كميته ها موظف شده اندكه حداقل هر سه ماه يك بار تشكيل جلسه داده و وضعيت پيشرفت فعاليتهاي حوزه خود را به كميته بالاتر گزارش كنند؛ اين كميته ها داراي اهداف و مسؤوليتهاي زير هستند:
الف – اهداف كميته يكپارچگي مديريت
اهداف كميته يكپارچگي مديريت عبارتند از:
ايجاد مديريت دولتي و خدمات عمومي كارآمد، نظام يافته و با بالاترين درجه از يكپارچگي از طريق افزايش ارزشهاي عالي، تلاش براي حل مسايل و ضعف‌ها بويژه در مديريت مالي، اداره امور مالي،(4) برخورد از موارد فساد، استفاده از موقعيت سازماني و رفتارهاي خلاف دين، قوانين و مقررات از سوي كارمندان.
ب ـ مسؤوليتها و دستوركار
به منظور هدايت و كنترل بهتر فعاليتهاي يكپارچه‌سازي مديريت براي كميته‌هاي تعريف شده در سطوح مختلف، مسؤوليت آنها به صورت دستور كار مشتركي بيان شده است؛ و هر كدام در سطح خود به موضوعات ذيل مي‌پردازند.
1 ـ قوانين و مقررات
شناسايي، بررسي و پيشنهاد بازنگري و اصلاح قوانين و مقررات سازمان و تجديدنظر در موارد كهنه شده و مشكل‌ساز، در جهت غلبه بر ضعف‌هاي مديريتي و بهبود كنترل موارد فساد، استفاده از موقعيت و سوء رفتار كارمندان بويژه در مديريت امور مالي.
2 ـ سيستمها و رويه‌هاي كاري
شناسايي و بررسي وظايف عمده سازماني و ارزيابي سيستمها، رويه‌ها و كنترلهاي سازماني موجود و پيشنهاد تغيير و اصلاح آنها به مسؤولان ذيربط با هدف افزايش كارايي، سودمندي، شفافيت و پاسخگويي در خدمات و پيشگيري از فساد، سوء استفاده از موقعيت و سوء رفتار كارمندان.
3 ـ ارزشهاي متعالي و اصول رفتاري(5)
هر سازماني براي افزايش همبستگي بين كاركنان و كسب احترام بيشتر خود بايد نسبت به تعيين ارزشهاي اخلاقي مطلوب محيط، آموزش و تلقين آنها به كارمندان اقدام نمايد. اصول رفتاري كه بيانگر استانداردهاي رفتاري مورد انتظار از كاركنان باشد نظم و همبستگي آنها را افزايش مي‌دهد. البته همسويي بيشتر اين ارزشها و اصول با قوانين، احتمال موفقيت را بالا مي‌برد.
4 ـ تشويق كاركنان
لازم است كه ضوابط تشخيص و تشويق افراد با بهره‌وري بالا و آنهايي كه با تكيه بر اعتقادات ديني و با انجام فعاليتهاي داوطلبانه، ارزشهاي مطلوبي را به نمايش مي‌گذارند، و سرانجام افرادي كه سوء مديريت و اعمال خلاف را در سازمان خود ـ به آژانس ضد فساد گزارش مي‌دهند، تدوين و اعلام شود.
5 ـ اقدام تنبيهي و اصلاحي
بي‌تفاوتي در مقابل اعمال خلاف قوانين و مقررات، موجب از دست رفتن ساز و كار كنترل داخلي مي‌شود. كميته يكپارچگي مديريت بايد مطمئن شود كه رويه‌هايي براي برخورد با اين موارد وجود دارد. بايد به كاركنان تفهيم شودكه ورود در فساد و سوء رفتار عواقب بدي دارد. رؤساي سازمانها بايد سبك زندگي كاركنان خود را تحت نظر داشته و قبل از بروز اشكال اقدام مقتضي به عمل آورند.
6 ـ نقش مديران
اطمينان يافتن از اجراي دستور كار كميته‌ها و رسيدن به اهداف موردنظر مستلزم ايفاي نقش رؤساي سازمانها در ترويج عملي فرهنگ كاري مؤثر، انضباط و فرهنگ همبستگي سازماني است. آنان بايد همانند پدرخانواده احساس وظيفه نموده و مطمئن شوند كه در سازمان تابعه آنها همه چيز به درستي و طبق مقررات انجام مي‌گيرد. رؤساي سازمانها و كميته‌ها دست كم بايد هر سه ماه يك‌بار تشكيل جلسه داده و علاوه بر بررسي وضعيت پيشرفت كارهاي حوزه خود، نتيجه را به صورت گزارش پيشرفت كار به كميته بالاتر ارايه نمايند.
7 ـ كنترلهاي داخلي
هر سازماني بايد داراي ساز و كار مؤثر براي كنترلهاي داخلي باشد كه كاركنان را به رفع اشكال تشويق نمايد و اين نيز مستلزم نظارت مستمر است. وجود كنترلهاي مؤثر داخلي لازمه حفظ و توسعه فرهنگ صداقت و همبستگي و اطمينان به مديريت خوب هر واحد سازماني است.
تبيين مفهوم فساد در قوانين(قانون ضد فساد 1997)
تعريف و تبيين مفهوم فساد در قوانين از فعاليتهاي اساسي كشور مالزي در جهت مبارزه عملي با فساد اداري بوده است. در اين زمينه قوانين و مقرراتي به شرح ذيل تهيه و تدوين شده است:
2 قانون مقابله با فساد 1961.
2 تصويبنامه شماره 22 سال 1970 دولت.
2 قانون دفتر ملي بازرسي 1973.
2 قانون ضد فساد 1982.
2 قانون ضد فساد 1997.
اين تغييرات و اصلاحات در قوانين ضد فساد را مي‌توان نشانه جدي بودن حكومت مالزي در مبارزه قانوني با فساد و نياز به رفع نقص و شفافيت بيشتر قوانين دانست.
قانون ضد فساد 1997 قانون جامعي است كه از تلفيق قوانين قبلي و با عنايت و تحليل تجارت عملي كشورمالزي در مبارزه با فساد اداري به دست آمده و جايگزين همه آنها شده است. اين قانون به صورت كتابي به زبان انگليسي در 59 صفحه انتشار يافته است در اين قانون موارد مرتبط با رشوه و سوء استفاده از موقعيت سازماني از مصاديق بارز فساد معرفي شده‌اند.

تأسيس آژانس ضد فساد
اين آژانس مستقل براي نخستين بار در سال 1967 و به منظور رسيدگي به موارد فساد اداري كه قبلاً در حيطه مسووليت پليس قرار داشت، تأسيس گرديد كه در سال 1973 با تصويب قانون دفتر ملي بازرسي(6) به دفتر ملي بازرسي با وظايفي گسترده‌تر از قبل، تغيير نام يافت، اما پس از تصويب قانون ضد فساد 1982 دوباره عنوان اوليه خود يعني آژانس ضد فساد(7) را بازيافت كه گوياي وظيفه اصلي آن نيز هست. اين آژانس هم اكنون طبق قانون ضد فساد 1997 و در تابعيت مستقيم دفتر نخست وزير مالزي مبارزه مستمر با فساد اداري را در قالب وظايف اساسي ذيل انجام مي‌دهد.
1 ـ رسيدگي به موارد اعلان شدن فساد از منابع مختلف، و ارايه نتايج بررسي به دادستان عمومي جهت تعقيب آنها از طريق دادگاه (مبارزه مستقيم با موارد فساد). موارد مربوط به رشوه و سوء استفاده از موقعيت از مصاديق بارز فساد هستند.
2 ـ ‌آموزش عمومي و ترويج مشاركت مردم در شناخت، پيشگيري و مبارزه با فساد. اين آموزشها به شيوه‌هاي گوناگون و با كمك گرفتن از اعتقادات و شخصيتهاي ديني و اجتماعي، مدارس، راديو و تلويزيون، مطبوعات، فيلم، سيمينارها و دوره‌هاي آموزشي براي گروههاي مختلف اجتماعي و كاركنان سازمانها به طورمستمر برگزار مي‌شود.
3 ـ بررسي سيستمها و رويه‌كاي كاري سازمانهاي خدماتي دولت به منظور تسهيل ارايه خدمات از سي دولت از طريق يافتن نقاط و فرآيندهاي مسأله دار و مستعد فساد و توصيه اقدامات اصلاحي در جهت شفافيت بيشتر كاركردها و عملكردها و افزايش امكان كنترل‌هاي داخلي و توان پاسخگويي سازمانها، كه در نهايت به هدف كاهش امكان وقوع فساد منجر مي‌شود.
4 ـ پاسخگويي به استعلام سازمانها در مورد سابقه فساد كار مديران در زمان ترفيع آنها، كه با استفاده از يك سيستم بانك اطلاعاتي انجام مي‌پذيرد. كارمندان نمي‌توانند نسبت به تأثير فساد در آينده شغلي خود بي‌تفاوت بمانند.
تأسيس دفتر شكايات مردمي
دفتر شكايات مردمي در سال 1971 به عنوان يكي از دفاتر تابعه نخست‌وزيري با هدف جمع‌آوري و رسيدگي به شكايات مردم از سازمانهاي دولتي تأسيس گرديده است، و مسؤوليت مديريت شكايتهاي رسيده تا حصول نتيجه و اعلام آن به شاكي را به عهده دارد. البته، شكايتهاي مربوط به فساد ـ طبق قانون ـ به آژانس ضد فساد برگشت داده مي‌شود.اين دفتر با تهيه و ارايه گزارشهاي تحليلي از تعداد و تنوع شكايات رسيده از سازمانهاي دولتي و خدمات عمومي و چگونگي اقدامات انجام يافته و برخوردهاي آنها با شكايات مرد، بازخوردهاي لازم را در اختياركميته شكايات مردمي دولت قرار مي‌دهد؛ به اين ترتيب اعضاي دولت و نخست وزير مي‌توانند با استفاده از اين اطلاعات بازخور، نسبت به انجام اطلاحات مورد نياز در سازمانهاي تابعه دولت تصميم‌گيري كنند. ضمن اين‌كه گزارشهاي اين دفتر منتشر شده و ازطريق مطبوعات به اطلاع عمومي مي‌رسد و مسؤولان سازمانها نيز نمي‌توانند نسبت به شكايات بي‌تفاوت بمانند.دفتر شكايات مردمي به عنوان يك سازمان خدماتي دولت اصول رفتار سازماني خود را به صورت يك تابلوي كوچك (مانند شكل زير) در منظر ديد همگان قرار داده و خود را موظف به اجراي آن معرفي مي‌نمايد.

1 - تنظيم بودجه
براي بسياري از مردم، تنظيم اعداد بودجه كاري خسته‌کننده است. اما اگر بتوانيد برنامه‌ريزي کنيد كه مخارج‌تان در کجا صرف خواهد شد، تصميمات بهتري با پول خود مي‌گيريد. من طرفدار بودجه‌هاي مفصل نيستم. اين بودجه‌ها براي بسياري از مردم كارآيي داشته‌اند، اما براي خودم به بودجه ساده نياز دارم که روي تصويري بزرگ تمرکز دارد. طي سه سال گذشته، خوانندگانم گفتند سه تا از اين بودجه‌ها واقعا اثربخش بوده است.
* بودجه سه مرحله‌اي ساده‌: تمام کارت‌هاي اعتباري خود را نابود كنيد. 20‌درصد تمام آنچه را کسب کرديد، سرمايه‌گذاري کنيد. با 80‌درصد باقيمانده زندگي کنيد، مهم نيست چقدر است.
* «فرمول پول متوازن» نيز عالي است. اين بودجه‌اي است که من استفاده مي‌کنم. 20‌درصد درآمد پس از کسر ماليات خود را به پس‌انداز (يا کاهش بدهي)، 50‌درصد را به نيازها و 30‌درصد باقي‌مانده را به خواسته‌ها اختصاص دهيد.
* اگر بودجه‌اي با پيچيدگي بيشتر مي‌طلبيد، «راه‌حل 60‌درصد» را امتحان كنيد. 20‌درصد درآمد بعد از ماليات خود را پس‌انداز (نيمي بازنشستگي، نيمي پس‌انداز يا بدهي بلندمدت)، 60‌درصد مخارج تعهد شده، 10‌درصد مخارج غيرعادي و 10‌درصد تفريح و خوشگذراني صرف كنيد.
مي‌توانيد بودجه را روي تکه‌اي کاغذ، صفحه گسترده يا با قطعه‌اي نرم‌افزار تنظيم نماييد.
2 - مخارج خود را رديابي کنيد
اين عمل مي‌تواند به طرز حيرت‌آوري براي دارايي شخصي شما نتيجه بدهد. اگر ندانيد پول‌هايتان در کجا صرف مي‌شود، نمي‌توانيد عادات خود را تغيير دهيد. مي‌توانيد مخارج خود را با يک دفترچه ساده پيگيري کنيد، ولي اکثر مردم کامپيوتر را انتخاب مي‌کنند که کارها را آسان مي‌کند. مي‌توانيد يک صفحه گسترده براي خود ايجاد کنيد يا از قطعه نرم‌افزار ماليه شخصي استفاده کنيد.
3 - گزارش اعتباري خود را چک کنيد
مهم است که يك نسخه از گزارش اعتباري خود را در فواصل منظم بگيريد. موسسات گزارش‌دهي اعتبار و اعتباردهندگان به شما، مصون از خطا نيستند. آدم‌ها اشتباه مي‌کنند و اشتباهات درباره گزارش اعتباري شما مي‌تواند خرج روي دستتان بگذارد. سابق بر اين چك كردن گزارش‌هاي اعتباري دشوار بود، اما حالا اين‌طور نيست. در آمريکا، قانون گزارش‌دهي منصفانه اعتبار، سه شرکت گزارش‌دهي مصرف‌کننده در سرتاسر کشور را ملزم مي‌سازد يك نسخه رايگان از گزارش اعتباري را بر اساس درخواستتان هر دوازده ماه
يكبار ارائه دهند.

4 - از هرزنامه‌ها بپرهيزيد
هرزنامه‌ها فقط مزاحم نيستند، بلكه سلامت مالي شما را به خطر مي‌اندازند. از درخواست‌هاي صدور کارت اعتباري به راحتي مي‌توان براي سرقت هويت استفاده كرد و ساير هرزنامه‌ها، شما را به وسوسه مي‌اندازند پولتان را در جايي خرج کنيد که نبايد خرج کنيد. با خشك كردن جريان هرزنامه از منبع، پولتان را پس‌انداز مي‌کنيد و زندگي را ساده مي‌سازيد.
5 - بهينه‌سازي حساب‌هاي بانکي
اينترنت نعمتي براي پس‌اندازکنندگان زرنگ و دانا شده است. در حال حاضر ساده است که حساب پس‌انداز آنلايني را بيابيد که تسهيلاتي را پيشنهاد دهد و نرخ بهره آن خوب باشد؛ اما در بسياري موارد، واقعا مي‌توانيد نرخ‌هاي بهره بهتري در حساب‌هاي ديداري با پاداش ويژه در بانک‌هاي پس‌‌انداز و اتحاديه‌هاي کوچک محلي اعتباري بيابيد. اگر از بانک‌تان راضي هستيد با آنها تماس بگيريد و بخواهيد تا اجرت خدمات را حذف يا نرخ سود بهتري به شما بدهند. اگر از بانک خود ناراضي هستيد، بانک جديدي بيابيد.
6 - باز کردن حساب سرمايه‌گذاري
با توجه به وضع كنوني اقتصاد، باز کردن حساب سرمايه‌گذاري ترسناک به نظر مي‌رسد. من نمي‌خواهم شما را نصيحت کنم که بايد در سهام يا اوراق قرضه سرمايه‌گذاري کنيد يا هيچ کدام. من كارشناس مالي نيستم، اما مي‌گويم بهترين كار است که سرمايه‌گذاري را هر چه زودتر شروع کنيد. افتتاح حساب سرمايه‌‌گذاري به ترسناکي‌اي كه به نظر مي‌رسد، نيست. به دليل معجزه نرخ بازدهي مرکب‌ سرمايه‌گذاري کوچک منظم در حال حاضر، در 20 يا 30 سال آينده مقدار زيادي به شما برمي‌گرداند.
7 - براي معاملات بهتر با سايرين تماس بگيريد
با تامين‌کنندگان سرويس جاري تماس بگيريد و از آنها بخواهيد همان شرايط رقبا را تامين كنند يا از رقبا پيشي بگيرند؛ ممکن است انجام ندهند، ولي خواستن آن ضرري ندارد. (نرخ موفقيت با اين روش 50-50 است) اگر مي‌خواهيد ناعادلانه رفتار کنيد، تهديد کنيد که حسابتان را مي‌بنديد. اين اغلب بسيار موثر است ولي بايد آماده باشيد تا واقعا تهديد خود را عملي کنيد.